財務報表分析與風險防范(ppt)
財務報表分析與風險防范
編制財務報表的目的
在現代企業(yè)中，財務會計是進行會計數據處理和信息加工的系統(tǒng)。
作為會計信息提供的一種規(guī)范，美國財務會計準則委員會（FASB）在其1978年頒布的“財務會計概念公告第一號：《企業(yè)編制財務報告的目的》”中有這樣一些話：
編制財務報表的目的是為了幫助企業(yè)在作出經營和經濟決策時提供有用的信息。
財務報表的作用
財務報表報告的是一個企業(yè)過去的財務成果及其質量，以及目前的財務狀況。財務報表是為了提供企業(yè)四種主要經濟活動的信息而設計的，這些信息包括：目標規(guī)劃、資金籌集、項目投資和日常經營管理，而財務報表分析就是為了幫助報表的使用者如何面對龐雜的信息進行篩選和評價，讀懂、理解一個企業(yè)的財務現狀、成果、質量和前景，并利用財務報表的各項數據，幫助做出更好的決策。
財務報表分析框架
商業(yè)戰(zhàn)略分析
會計分析
財務分析(比較和比率分析)
前景分析(預測和評價)
每一階段的相對重要性主要取決于分析的目的。商業(yè)分析框架可以適用于許多決策背景，包括證券分析、信貸分析，以及兼并與收購分析。 （案例1）
商業(yè)戰(zhàn)略分析
商業(yè)戰(zhàn)略分析是財務報表分析的首要步驟，其主要目的就是，幫助分析者提升對目標公司、競爭者及其所面臨的經濟環(huán)境狀況的理解，以及它們之間的相互關系，并保證具體的財務報表分析都是以現實為基礎的。也就是說，商業(yè)戰(zhàn)略分析希望通過辯明關鍵的利潤動因和商業(yè)風險之間的關系，幫助分析者作出客觀的預測。
商業(yè)戰(zhàn)略分析要求，財務報表的分析者不能僅僅著眼于所掌握的報表數據，而忽視報表數據與公司戰(zhàn)略之間的關系。
會計分析
會計分析的目的是評價公司會計數據反映經濟現實的程度。分析者需要評價公司的會計政策和估計，評價公司會計靈活性的性質和程度。為了得出可靠的結論，分析者必須調整報告的會計數據，來消除由于采用了分析者認為不恰當的會計方法而導致的扭曲。
財務分析
財務分析的目的是評價公司當前和過去的業(yè)績，并判斷其業(yè)績是否能夠持續(xù)，其中的比率分析和現金流量分析是財務分析中的重要工具。比率分析包括在同一行業(yè)內的公司之間的比率對比，某一公司在各個年度或各個會計期間的比率對比，或把財務比率與一些獨立的基準對比。通過比率分析可以理解財務報表中各項目的可比性，以及對一些相對重要項目的深入了解，比率分析還有助于評價經理人員的政策在以下幾方面的有效性：經營管理；投資管理；財務戰(zhàn)略；股利政策。
前景分析
包括預測公司未來，是商業(yè)分析框架的最后一步。預測和估價則是前景分析的兩個主要步驟：
第一是預測。分析者可以做出明確的預測來表達他們對公司前景的評價。
前景分析的第二步驟中，分析者把量化的預測轉變?yōu)閷緝r值的估計。
Types of ownership
Sole proprietorships
Partnerships
Corporations
Advantages and disadvantages:
有限責任；永久性；所有權可轉讓；易于獲得外部資金。
重復納稅；信息公開化。
母子公司與總分公司
The accounting profession ethical
Public accounting firms
Other opportunities for accountants
Professional ethics
基本要求，業(yè)務能力，技術守則。
Corporate codes of ethics
Professional codes of ethics
Ethical dilemmas
主要的財務報告內容
資產負債表
利潤表
留存收益表
現金流量表
報表附注
審計報告
財務報表之間的關系
管理者最關注的是利潤表；
利潤表是反映企業(yè)最終財務成果的財務報表；
資產負債表的資產方反映的是企業(yè)創(chuàng)造財務成果的能力，而負債方反映的則是企業(yè)資產的來源結構；
現金流量表：對利潤表而言，反映的是企業(yè)利潤的質量；而對資產負債表而言，則是對其貨幣資金項目的詳細說明。(表1)
財務報告的主要使用者
投資者(investors, stockholders)
債權人(bondholders)
企業(yè)管理者(company`s managers)
稅務機構(tax institutions)
供應商(suppliers)
工會(labor unions)
證券分析家(security analysts)
會計信息提供的基本假設和一般原則
會計主體假設 、持續(xù)經營假設 、會計分期假設 、貨幣計量假設 。
客觀性原則 、重要性原則 、有用性原則 、可比性原則 、一貫性原則 、及時性原則 、清晰性原則 、劃分收益性支出與資本性支出原則 、配比原則 、權責發(fā)生制原則 、歷史成本原則 、謹慎原則 、實質重于形式。（案例2）
財務報表分析基礎
指標分析
結構分析
比較分析
因素分析
（表2）
短期償債能力分析
營運資本
流動比率
速動比率
現金比率
營運能力分析
應收帳款周轉率
應收帳款周轉天數
賒銷與現金銷售比
存貨周轉率
存貨周轉天數
營業(yè)周期=應收帳款周轉天數+存貨周轉天數
營運資本周轉率=銷售額/平均營運資本
長期償債能力分析
利息保障倍數
營業(yè)現金流量與債務比
資產負債率
債務與權益比率
獲利能力分析
凈利潤率
資產周轉率
資產收益率
銷售額與固定資產比
資產收益率
市場價值分析
普通股每股收益
每股營業(yè)現金流量
市盈率
留存收益率=（凈收益-全部股利）/凈收益
股利支付率=普通股每股現金股利/每股收益
營業(yè)現金流量與現金股利比
股利率=普通股每股現金股利/普通股每股市價
每股帳面價值=每股凈資產
凈資產倍率或市凈率=每股市價/每股帳面價值
營運質量分析
營運指數=經營現金凈流量/經營應得現金
經營應得現金=經營活動凈收益+非付現費用
經營活動凈收益=凈收益-非經營收益
非經營收益：66、67、68、69。
非付現費用：58、59、60、61、64、65。
利潤表分析
利潤表戰(zhàn)略分析
利潤表會計分析
利潤表指標分析
利潤表趨勢分析
利潤表風險分析
案例3

A公司 B公司 C公司
毛利率 50% 45% 40%
營業(yè)利潤率 25% 35% 30%
凈利率 10% 15% 20%
若是從企業(yè)管理的角度來看，凈現金流量的意義則大于凈利潤。
會計政策和會計估計
會計政策僅是指，企業(yè)在會計核算時所應遵循的具體會計原則以及企業(yè)所應采納的具體會計處理方法。
會計估計，是指企業(yè)對其結果不確定的交易或事項以最近可利用的信息為基礎所作的判斷。
財務風險
奧爾特曼的Z-分模型
早先運用財務比率來預測公司破產的研究，均試圖找到一個最有效的單一財務比率。但是，任何一個單一的財務比率都不可能對所有行業(yè)在所有環(huán)境下都適用。
奧爾特曼采用五種財務比率發(fā)展出一種Z-分模型。奧爾特曼的Z-分模型為：
Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5
X1 為凈營運資金/總資產；X2 為留存收益/總資產；X3 為息稅前收益/總資產；X4 為權益市價/總負債的帳面價值；X5 為銷售額/總資產；Z為Z-分值。
公司的Z-分值越高，其破產的風險越低。
一般，Z〉2.99,公司一年內不會倒閉；1.81≤Z≤2.99,灰色區(qū)域，難以有效判別；Z〈1.81,公司會在一年內倒閉。
資產負債表分析
資產負債表戰(zhàn)略分析
資產負債表會計分析
資產負債表指標分析
資產負債表趨勢分析
資產負債表風險分析
案例4
資本結構分析
資本結構是指企業(yè)各種長期資金籌集來源的構成和比例關系。即長期債務資本和權益資本各占多大比率。
判斷資本結構合理與否，其一般方法是以分析每股收益的變化來衡量。能提高每股收益的資本結構是合理的；反之則不夠合理。
exemplify
例，某企業(yè)資產總額1000萬元，息稅前利潤為100萬元，T=30%，年利率=10%。
若該企業(yè)的資金均為自有，則：
總資產收益率=100*（1-30%）/1000=7%
息稅前總資產收益率=100/1000=10%
所有者權益收益率=100*（1-30%）/1000=7%
若該企業(yè)的資金均為借入，則稅前利潤為零，總資產收益率和凈資產收益率也為零。

若該企業(yè)的資金50%（80%）為自有，50%（20%）為借入，則：
總資產收益率=（100-50）*（1-30%）/1000=3.5%
=（100-20）*（1-30%）/1000=5.6%
所有者權益收益率=（100-50）*（1-30%）/500=7%
=（100-20）*（1-30%）/800=7%
若其他條件不變，該企業(yè)的息稅前利潤上升為150萬元（或下降為50萬元），自有資金的比例為50%，則：
總資產收益率=（150-50）*（1-30%）/1000=7%
=（50-50）*（1-30%）/1000=0
所有者權益收益率=（150-50）*（1-30%）/ 500 = 14%
or =（50-50）*（1-30%）/500=0
經營杠桿和財務杠桿（風險衡量）
經營杠桿度=息稅前收益變動的百分比/銷售額（量）變動變動的百分比
或=（PX-VC）/（PX-VC-F）
財務杠桿度=每股收益變動的百分比/息稅前 收益變動的百分比
或=息稅前利潤/稅前利潤
DTL=DOL*DFL
=（PX-VC）/（PX-VC-F-I）
Break-even analysis
基本的損益方程式：
利潤=PX-BX-A
加權平均邊際貢獻率的計算方法為：
加權平均邊際貢獻率=Σ( cmi /pi×pi /Σpi ) =Σ(cmi /Σpi )
Degree of operating leverage
經營杠桿的大小一般用經營杠桿系數表示，它是企業(yè)計算利息和所得稅之前的盈余（息稅前收益）變動率與銷售額（量）變動率之間的比率。計算公式為：
DOL1=（ΔEBIT/EBIT）/（ΔX/X）
>1則說明，銷售量的適當變動會引起息稅前收益的更大變動；
<1則說明，即使銷售量發(fā)生較大變動，息稅前收益的變動也不會太大；
=1，兩者變動一致。
Degree of operating leverage And business risk
假設企業(yè)的成本、銷量和利潤保持線性關系，可變成本在銷售收入中所占的比例不變，固定成本也保持穩(wěn)定，經營杠桿系數便可通過銷售額和成本來表示。
DOL2=X（P-V）/[X（P-V）-F] （用于單一產品）
DOL3=（PX-VC）/（PX-VC-F） （單一或多品種產品）
固定成本小，則系數相對小；固定成本大，則系數相對大。即，固定成本大，息稅前收益可能更大（銷售量大），風險也更大（銷售量?。?
Financial leverage
財務風險則是指全部資本中債務資本比率的變化帶來的風險（財務彈性）。通常用財務杠桿系數來表示，系數越大，表示財務杠桿的作用越大，財務風險也就越大；反之亦然。其計算公式如下：
DFL=（ΔEPS/EPS）/（ΔEBIT/EBIT）
或=EBIT/EBIT-I
利息越大，DFL越大；EPS越大，風險越大。
Total leverage
總杠桿系數。通常把經營杠桿和財務杠桿的連鎖作用稱為總杠桿作用?？偢軛U作用的程度可用總杠桿系數表示。其計算公式如下：
DTL=DOL*DFL
=（PX-VC）/（PX-VC-F-I）
總杠桿作用的意義，首先在于估計銷售額（量）變動對每股收益造成的影響；其次在于明確經營杠桿和財務杠桿之間的互補關系（小的DOL和大的DFL，或相反）。
資產結構分析
Working capital concepts
廣義的營運資金即流動資金；狹義的營運資金是流動資金與流動負債的差額，即凈營運資金。
Profitability and risk
獲利能力與流動性呈反向變動關系；
獲利能力與風險同向運動
Credit standard
另有一種較為簡單的信用評分模型是：
S=2X1-0.3X2+0.1X3+0.6X4
式中，X1為凈營運資金/銷售收入（%）；X2為負債/資產（%）；X3為資產/銷售收入（%）；X4為銷售利潤率（%）。X前數字為系數或權數，它與X相乘而產生綜合的信用分數。X1，X3，X4的正系數意味著系數值越大，信用分數越高；X2的負系數意味著更高的資產負債率將降低信用分數。
An illustration
顧客1 顧客2
X1 15% 8%
X2 40% 55%
X3 105% 110%
X4 12% 9%
顧客1的信用分數為：
S=2.0（15）-0.3（40）+0.1（105）+0.6（12）=35.7
顧客2的信用分數為：
S=2.0（8）-0.3（55）+0.1（110）+0.6（9）=15.9
是否給予信用還需計算NPV。
NPV=Rp/(1+r)t-C0
在0這一時間點，我們對一項賒銷投資C。該投資可能是產品銷售成本和銷售傭金。銷售額是R，則預期的收款額是Rp。顧客付款的概率P是主觀估計的或者借助于統(tǒng)計模型計算，預計在時間t時付款。必要的報酬率是r。如果NPV為負，則不應該給予信用。
信用標準的給定同時還取決于銷售方本身的經營理念：擴大市場占有率；犧牲眼前利益，換取更多客戶的信賴。
應收款的日常管理
合理的獎懲制度；
有限度的擔保（保證人擔保，抵押擔保，定金擔保，財產留置擔保）；
講求收款技巧（攻心戰(zhàn)，雄辯術，惻隱術，疲勞戰(zhàn)，木馬計，針鋒相對，討價還價，最后通牒，激將法，紅白臉，迂回接近，攻弱點）；
委托討債公司；辦理信用保險；保理；設立財務子公司；求助于政府和銀行；
訴訟。
存貨的日常管理
委托保管。在供應單位內設置倉庫，倉庫由供應單位提供，管理由購貨單位進行。（經常往來企業(yè)）
“閥門式”倉庫。雙方簽訂合同，供貨方將隨時按購貨方的需要提供存貨。（標準化產品）
統(tǒng)一供貨。由供應單位在購貨單位內設置“配貨中心”，并負責管理。
“巡回訪問”銷售。按約定定期送貨上門。
Zero inventory and JIT
現金流量表分析
現金流量表戰(zhàn)略分析
現金流量表會計分析
現金流量表指標分析
現金流量表趨勢分析
現金流量表風險分析
案例5
凈利潤與凈現金流量
收入 100 現金流入 100 80 100
支出 50 現金流出 50 50 30
利潤 50 凈現金流量 50 30 70
就凈利潤與經營活動的凈現金流量而言，兩者具有同樣的含義：凈利潤是指建立在權責發(fā)生制（應計制）基礎上的當期損益；而經營活動的凈現金流量是指建立在收付實現制（現金制）基礎上的當期損益。 (案例6)
現金的日常管理
力爭現金流量同步（量入為出）。
Collections（收賬）
加速現金的收?。含F銷、支票、銀票、信用證、折扣。
Concentration banking（集中存款）
嚴格控制現金的支出。按預算支出、利用浮支、延緩應付款的支出、工資的支付方式。
杜邦模型指標體系 （表3）
凈資產收益率
5.5%(f) - 5.032%(e) =- 0.00467
總資產收益率 權益乘數
1.98% - 1.57% = -0.0041 2.778 3.205
銷售利潤率 總資產周轉率
3% 2.54% 0.66 - 0.62 = -0.04
a.由于總資產收益率的下降而導致凈資產收益率下降：(1.57% - 1.98%)*2.778 = - 0.0114
由于權益乘數的上升而導致凈資產收益率上升：(3.205 - 2.778)*1.57% = 0.0067
兩者合計為：-0.0047
b.由于銷售利潤率的下降而導致總資產收益率下降：(2.54% - 3%)*0.66 =- 0.003036
由于總資產周轉率的下降而導致總資產收益率下降：(0.62 - 0.66)*2.54% =- 0.001016
兩者合計為:- 0.0041

c.期初數：
0.66=4306610513/(3162717784current+2832679317fix+543199418other)
期末數：
0.62 = 4920468404/(4353922336+2957752705+643290432)
0.66-0.62= -0.04
資產不變（期初），銷售額上升（期末），總資產周轉率上升：
4920468401/(3162717784+2832679317+543199418)-0.66=0.75
0.75- 0.66= 0.09
資產期末、銷售額期末，對應資產期初、銷售額期末(資產上升)：
0.62-0.75= -0.13
兩者合計： -0.04
連鎖替代：
4920468401/(4353922336+2832679317+543199418)=0.64-0.75= -0.11
4920468401/(4353922336+2957752705+543199418)=0.63-0.64= -0.01
4920468401/(4353922336+2957752705+643290432)=0.62-0.63= -0.01
兩者合計： -0.13
企業(yè)內部控制的內容
應對貨幣資金收支和保管建立嚴格的授權批準制度；
應當建立實物資產管理的崗位責任制度，對實物資產的驗收、領用、發(fā)出、盤點、保管和處置等關鍵環(huán)節(jié)進行控制；
應當合理設置采購和付款業(yè)務的機構和崗位，建立和完善采購和付款的會計控制程序，加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收、付款等環(huán)節(jié)的控制；
應當建立成本費用控制系統(tǒng)，做好成本費用管理的各項基礎工作，制定標準、分解和考核指標、控制差異、落實獎懲措施。
建立內部財務牽制制度
不相容職務應當分離。包括：授權批準、業(yè)務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查。
Checklist of internal control
1. Reliable personnel with clear responsibilities可靠的職員和明確的責任
2. Separation of duties職責分離
3. Proper authorization適當的授權
4. Adequate documents合適的文檔
5. Proper procedures適當的程序
6. Physical safeguards財產保管

7. Bonding, vacations, and rotation of duties投保、休假、職責輪換
8.independent check稽核檢查
9. Cost-benefit analysis成本效益分析
管理控制系統(tǒng)
每一個組織都必須加以控制，以保證組織按其領導者的意愿行事。
每一個組織都有一個目標，以及一組達成共同目標的成員。目標的完成有待于對每一個成員的管理。
管理者有個人的目標，控制的中心的問題是引導他們在尋找個人目標實現的同時，幫助實現組織的目標，這就叫目標合一。
而系統(tǒng)則是指完成一項目標或一系列目標的規(guī)定方式。
成本控制制度建立的目的
成本控制制度的建立主要是為了幫助企業(yè)的管理者在規(guī)劃和控制企業(yè)的各種經濟活動的過程中，充分和有效地提供有關企業(yè)在成本控制方面的信息，這些工作涉及：成本目標（或標準、預算）的確定和成本計劃的編制；協(xié)調企業(yè)中各個部門的成本控制行為；實際成本的收集、分類、處理、分析和報告；成本中心的建立，以及各個中心之間內部轉讓價格和結算方法的制定；各個責任中心的業(yè)績評價方法和標準的制定等制度。
成本控制與責任會計制度
組織制度，組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同的目標而從事活動的一種機構，是設計成本控制制度的第一步。一個企業(yè)的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述，還可以用各級管理登記之間權利集中和分散的程度來描述。
成本控制制度必須與企業(yè)的組織機構相適應，即企業(yè)預算是由若干個分級的小預算組成的，每個小預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃，與此相關的成本控制，如記錄實際數據、提出控制報告、進行業(yè)績評價等，也都是分小單位進行的。這就是所謂的“責任會計制度”。
預算的目的
編制預算有如下基本目的：
為戰(zhàn)略計劃作進一步安排；
協(xié)調組織各部門的行動；
確定管理者的目標、權限和責任；
獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標準。
全面預算的內容
銷售預算, 生產預算，直接材料用量和采購、人工和制造費用預算，存貨預算，產品成本預算，研究開發(fā)/設計成本預算，配送成本預算，客戶服務成本預算，管理費用和營業(yè)費用預算，現金預算，資本支出預算，預計利潤表和資產負債表。(案例7)
均衡計分卡和業(yè)績評定系統(tǒng)（PMS）
PMS的目標是實現戰(zhàn)略管理。在確立PMS時，高層管理人員應選擇最能代表公司戰(zhàn)略的一些指標。這些指標可以是公司現在和將來的主要成功因素，如果這些因素得到提高，公司就已經實現了它們的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的成功依賴于戰(zhàn)略本身，PMS只是提高組織成功實施戰(zhàn)略可能性的一套機制。
一個設計優(yōu)良的PMS必須提供組織中所有層次的正確的綜合業(yè)績指標體系（財務與非財務）。
均衡計分卡
均衡計分卡把任務和決策轉化為目標和指標，不同企業(yè)的均衡計分卡的內容各不相同，但絕大多數都包含有以下四個部分：財務指標、顧客滿意程度指標，內部經營過程指標，以及學習和成長指標，同時每一指標又分：具體目標、綜合指標、針對性指標、初始階段的行動。

財務

為了使財務管理成功，我們應該如何向股東展示？
 
客戶 內部經驗過程

為了實現我們的遠見， 遠見和 為了使我們的股東
我們應該如何展現給 策 略 和客戶滿意，我們
我們的客戶。 必須做到什么樣的
  內部經營。
學習和成長

為了達到我們的目的，我們將如何保持我們改革和成長的能力。
財務指標
投資回報率；
盈利能力；
現金流量；
增長速度。
剩余利潤（經濟增加值EVA, Economic Value Added）
客戶服務
市場份額；
產品和服務屬性（獨特性、功能性、質量、價格、時間）
客戶關系（便利、信任、市場反應）
形象和聲譽（品牌資產）
內部經營過程
創(chuàng)新循環(huán)（客戶需要的確定、市場的確定、開發(fā)產品提供服務）；
經營循環(huán)（高效率的生產和支付產品或服務）；
售后服務循環(huán)（為客戶提供優(yōu)質服務、客戶需要的滿意程度）。
學習和成長
人員（雇員滿意度、雇員保持、培訓、技術）；
信息系統(tǒng)（信息技術和系統(tǒng)建設程度）；
企業(yè)的程序（對員工的激勵、勞動生產率的提高、企業(yè)文化和成功因素）。

財務報表分析與風險防范(ppt)