企業(yè)經(jīng)營模式之組成要素(ppt)
企業(yè)經(jīng)營模式之組成要素
課程大綱
網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)營模式
構(gòu)成要素與其鏈結(jié)
獲利類別
顧客價值
范圍
定價
收入來源
關(guān)聯(lián)活動
建置
能力
持續(xù)性
成本結(jié)構(gòu)
網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)營模式
公司如何利用網(wǎng)際網(wǎng)路進行活動以獲得長期性的利潤
此一模式是包括Internet與非Internet的相關(guān)作業(yè)（含正規(guī)劃與執(zhí)行中）以使得公司能利用網(wǎng)際網(wǎng)路賺錢，并且持續(xù)地賺錢

※規(guī)劃完善的企業(yè)經(jīng)營模式將使公司能在同業(yè)中保有一定的競爭優(yōu)勢，也讓公司較其競爭對手賺取更多的利潤
企業(yè)模式應(yīng)能回答以下問題
要加入哪種獲利類別？
提供顧客何種價值？
提供價值給哪一種顧客？
如何將提供的價值訂定價格？
該向誰索價？
要采行那些策略以提供該價值？
如何提供價值？
如何持續(xù)由此價值所獲得的優(yōu)勢？
決定公司經(jīng)營績效之因素
構(gòu)成要素與其鏈結(jié)
要能持續(xù)賺錢，必須持續(xù)提供顧客一些有價值且其他競爭對手所無法提供的東西
提供給顧客的價值可能是以產(chǎn)品的差異性或是以低成本產(chǎn)品的形式存在
必須看準(zhǔn)正確的市場區(qū)隔，讓產(chǎn)品與服務(wù)的價值與市場能適當(dāng)?shù)呐浜希ㄊ袌雠c產(chǎn)品的范圍）
以適當(dāng)?shù)亩▋r方式把適當(dāng)?shù)膬r值提供給適當(dāng)?shù)念櫩?
構(gòu)成要項與其鏈結(jié)（續(xù)）
公司必須要完成一些能支撐價值的活動，而這些活動必須透過完善管理的人來完成或建置
能提供多少具有附加價值的活動要視其能力而定，而能力的優(yōu)劣決定了競爭優(yōu)勢的大小
在決定應(yīng)提供顧客何種價值時，應(yīng)考慮所有的收入來源、如何定價，該做什么樣的活動等
需擔(dān)心利潤是否具有持續(xù)性，必須不斷設(shè)法繼續(xù)賺錢及保持競爭優(yōu)勢，而獲利的類別及成本結(jié)構(gòu)扮演了關(guān)鍵的角色
獲利類別(Profit Site)
獲利類別：指相對于其供應(yīng)商、顧客、競爭對手、潛在的新加入者、互補者及替代品等在價值架構(gòu)上的位置
產(chǎn)業(yè)的種類及公司所追求的策略會影響所處的獲利類別
若由競爭而來的壓力很低，則謂此獲利類別是具吸引力的；反之則不具吸引力且公司不易獲利。

獲利類別 (續(xù))

公司的獲利類別會影響或受到公司能提供的價值種類、所能追求的顧客類別、所能收取的價格、收入來源、要執(zhí)行的活動、公司的能力、公司如何建構(gòu)其經(jīng)營模式、其經(jīng)營模式的持續(xù)性及公司的成本結(jié)構(gòu)的影響
獲利類別 (續(xù))
有議價能力的消費者會影響公司所能追求的定價策略及所能的顧客價值種類；有議價能力的供應(yīng)商會影響公司所能提供之顧客價值的水準(zhǔn)、增加成本或侵蝕品牌與聲譽
高度的競爭使公司必須付出廣告成本使自己具有差異性
競爭對手增加可能迫使公司退出某些特定市場而轉(zhuǎn)向利基性市場，并影響公司所采行的活動

顧客價值 (Customer Value)
顧客愿意購買產(chǎn)品的主要原因是此產(chǎn)品提供某些別家公司所無法提供的，這不一樣之處即是顧客價值
以差異性或是低成本的產(chǎn)品／服務(wù)之形式存在
差異性：表現(xiàn)在產(chǎn)品特色、時間點、地點、服務(wù)、產(chǎn)品組合、鏈結(jié)、品牌與信譽等
低成本：指公司提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)之價格比其競爭者為低
范圍（Scope）
是關(guān)于應(yīng)該提供價值的市場區(qū)隔或地理區(qū)域，以及哪些蘊涵這種價值的產(chǎn)品種類應(yīng)被銷售
針對企業(yè)或是家庭行銷
就地理方面，產(chǎn)品要在世界上哪一市場來行銷，網(wǎng)際網(wǎng)路全球化之性質(zhì)，將使商店在地理環(huán)境擴張上較傳統(tǒng)模式更有彈性
公司要決定某特定市場有多少需求
公司可能也要決定是否要提供相同的服務(wù)給所有年齡層的顧客

定價 (Price)
不好的定價策略不僅會失去賺錢的良機，且可能扼殺產(chǎn)品的生命或使之無法暢銷
知識型產(chǎn)品（knowledge-based products）非常倚重已成熟的專業(yè)技術(shù)（know-how），且相對于每單位產(chǎn)品或服務(wù)的變動成本，有非常高的前置成本
例如：軟體開發(fā)者
美國線上（AOL）
定價的型態(tài)
公定價(Menu)
一對一議價(One to one bargaining)
拍賣(Auction)
逆向拍賣(Reverse auction)
以物易物(Barter)
關(guān)系式
利潤 =Π = ( P−Vc ) Q − Fc

P表示產(chǎn)品單位價格
Vc表示每單位的變動成本
Q表示銷售的總數(shù)量
Fc為前置（固定）成本
市場占有率與邊際利潤乃是關(guān)鍵
知識型產(chǎn)品公司的策略于早期就是努力提高市場占有率
要獲得高市場占有率的策略有：
贈送產(chǎn)品，待產(chǎn)品更新版本時才收費
贈送產(chǎn)品X，而向相關(guān)產(chǎn)品Y收費
采低價策略，借此來擴大市場的占有率

假設(shè)A公司在1998與1999年靠贈送產(chǎn)品而在2000年時達到占有率80％，雖然過去兩年虧損了10.44億美元，但在2000年時便有151億美元的盈余，足夠吸收前二年的損失
15,100M－1,044M ＝14,056M（獲利）
1998年
－5 ×0.8M－500M＝ －504M
1999年
－5 × 8M－500M＝ － 540M
2000年
（200－5） × 80M－500M＝15,100M
市場占有率與邊際利潤乃是關(guān)鍵（續(xù)）
若公司A將產(chǎn)品的訂價降低一半，它的盈余仍能達到71億美元
7,100M＋260M－424M＝6,936M（獲利）
1998年
（100－5） × 0.8M－500M＝－424M
1999年
（100－5） × 8M－500M＝260M
2000年
（100－5） × 80M－500M＝7,100M
成長帶來收入
1998年，A公司的市場占有率有80％， B公司的市場占有率20％， A公司虧損的程度較B公司為輕
A公司在1999年賺10.6億美元，而在2000年跳升至151億美元，這二年的占有率都是80％，
即使是B公司在2000年也賺了34億美元
※對這兩家公司而言最重要的策略就是開拓市場，銷售更多的產(chǎn)品
收入來源（Revenue Sources）
在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，許多公司都是直接經(jīng)由銷售產(chǎn)品而得到收入來源，也可由提供產(chǎn)品服務(wù)而取得收入或成為其主要利潤
了解利潤的來源可幫助公司做較佳的策略決策，某些公司在銷售產(chǎn)品時可能不賺錢，但可將這些客戶的資訊收集后轉(zhuǎn)賣給其他廠商
網(wǎng)際網(wǎng)路上由于其媒介性與網(wǎng)路外部性的特質(zhì)，因而決定營收與利潤的來源更為關(guān)鍵
關(guān)聯(lián)活動 （Connected Activities）
為提供價值給不同的顧客，公司須完成能提供價值的活動
關(guān)聯(lián)活動的集合稱為價值鏈（value chain）
要完成那些活動
1.活動必須與公司所提供的價值一致
2.活動之間應(yīng)該能互相強化支援
3.活動應(yīng)善用產(chǎn)業(yè)成功的動因，即對成本或差異性最有影響力的因素
4.選擇要執(zhí)行的活動，其標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該善用任何可能有的或可以建立的獨特能力
5.活動應(yīng)能讓產(chǎn)業(yè)更引人注目
要完成那些活動（續(xù)）
※進行產(chǎn)業(yè)吸引力分析可以知道為什么產(chǎn)業(yè)會吸引人或不吸引人，因此公司可以使產(chǎn)業(yè)更有吸引力
※公司可透過策略性的行動，增加其與顧客及供應(yīng)商協(xié)議的能力，減少對手競爭、提高進入產(chǎn)業(yè)的門檻、及減少替代產(chǎn)品的力量等
※提供比競爭者更好的價值給顧客是賺取利潤必需的，但并不是充分條件
※公司對活動的選擇不應(yīng)該專注在比競爭對手提供更好的價值，選定的活動應(yīng)使其更能提供價值給顧客，使產(chǎn)業(yè)本身更具吸引力

何時去完成活動
公司應(yīng)配合產(chǎn)業(yè)演進的特質(zhì)進行活動
視目前的技術(shù)在產(chǎn)業(yè)生命周期中所處的階段
視競爭者的動向而定
注意活動完成的先后順序
建置（Implementation）
建置與：
策略
架構(gòu)
系統(tǒng)
人
環(huán)境

持續(xù)性（Sustainability）
經(jīng)營模式能讓公司得到競爭優(yōu)勢，那么競爭者一定很想要迎頭趕上或是超越之，想要保持競爭優(yōu)勢，公司則需依其能力、環(huán)境與技術(shù)等不同的情況而采取下列三項策略的一些作法：
阻隔策略
拓展策略
合作策略
阻隔策略（Block Strategy）
公司在其產(chǎn)品市場上建立一些障礙
如果公司經(jīng)營模式的任一組成要素的能力是無法模仿且有特色的，能提供顧客獨特的價值，則公司可利用此種優(yōu)勢限制競爭者接近
擁有智慧財產(chǎn)(Intellectual property)時，便可保護公司或向潛在的仿冒者發(fā)出訊號，避免被仿冒
育成性企業(yè)仍可透過價格將會降低的訊息以避免競爭者加入
阻隔策略 (續(xù))
只有當(dāng)公司的能力是獨特且不可模仿的，或加入的障礙持續(xù)存在時才有效果
競爭者可以找到一些方法繞過這些阻礙
這些阻隔的有效性會因法規(guī)的修改，顧客的偏好與期望之改變，或根本性的技術(shù)改變而失效
網(wǎng)際網(wǎng)路資訊不對稱的縮減的特質(zhì)，也意謂著阻隔策略成效不會太好
拓展策略（Run Strategy）
創(chuàng)新者必需不斷拓展，亦即要不斷地改變其經(jīng)營模式中的組成要素或鏈結(jié)，或什至創(chuàng)新整個經(jīng)營模式以提供客戶更好的價值
拓展策略能帶給公司許多先進入市場的好處，包括能掌控環(huán)境的能力。
科技快速變遷，阻隔策略更加困難，因而拓展策略變得非常重要
拓展策略在某些時候，意謂著自我淘汰(cannibalization)
合作策略（Team-up Strategy）
有時公司無法單獨完成所有的任務(wù)，必須透過策略聯(lián)盟、合資、購并或取得股權(quán)的方式達成與其他公司合作的目的
公司可分享本身沒有或無法取得的資源，且有助于知識的移轉(zhuǎn)
合作策略的缺點
公司技術(shù)或其經(jīng)營模式較不易受到保護
公司可能面臨太過依賴其他公司資源的風(fēng)險
拓展策略經(jīng)常需要合作策略的搭配
策略的選擇
要獲得及維持一項競爭優(yōu)勢，經(jīng)常需要將三種策略混合使用，但要注意的是采用單一或混合策略的適當(dāng)時機
影響之要素
與公司要如何建立一個能夠獲利的經(jīng)營模式有關(guān)，尤其是面對科技變遷時，獲利能力要如何決定
時間點是最基本的考量，公司所要采行的策略，與科技發(fā)展的階段及現(xiàn)存與潛在的競爭者所采行或擬采行的策略有關(guān)
成本結(jié)構(gòu)(Cost Structure)
公司的成本結(jié)購是在表達其收入與產(chǎn)生這些收入的相關(guān)成本間的關(guān)系
為維持低成本，公司必須了解成本的決定因素
公司的成本結(jié)構(gòu)是當(dāng)其增加及提供價值給顧客時，面對其競合者(co-opetitors)能夠定位清楚，及如何利用產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成本驅(qū)動因素所決定的
競合者是指供應(yīng)商、顧客及互補者
關(guān)鍵成本驅(qū)動因素包括經(jīng)濟規(guī)模、將科技轉(zhuǎn)換成加值型活動的投入與產(chǎn)出、產(chǎn)能利用率及交易成本等
成本結(jié)構(gòu)(續(xù))
當(dāng)這些成本動因是受資訊而非物料所驅(qū)動的情況下，網(wǎng)際網(wǎng)路對成本結(jié)構(gòu)有更重大的影響
要有低的成本結(jié)構(gòu)，必須注意經(jīng)營模式中其他九項要素的成本，并確認(rèn)這些要素在規(guī)劃及執(zhí)行上都很有效率
Q & A

企業(yè)經(jīng)營模式之組成要素(ppt)