戰(zhàn)略管理-企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析(ppt)
戰(zhàn)略管理-企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析
上一講的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群
移動障礙
產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力
產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征
產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱

思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。

企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)
企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。
企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生影響。
本講的主要內(nèi)容
一、BCG方法的主要內(nèi)容
二、BCG方法的三個基本邏輯
三、BCG矩陣的局限性
四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域
五、麥金斯（Mckinsey）方法
一、BCG方法的主要內(nèi)容
波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。
方法的產(chǎn)生
波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。
例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。
劃分經(jīng)營領(lǐng)域
戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。

BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。
價格競爭和非價格競爭
有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。

那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？

把它們劃分為兩個領(lǐng)域！
經(jīng)營領(lǐng)域評價
BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。
在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。

繪制BCG矩陣
相對市場份額
以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額
通常以0 .75或0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
市場增長率
可以用經(jīng)濟增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。
圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準(zhǔn)）畫的。
例：一家自行車公司
三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：
二、BCG方法的三個基本邏輯
經(jīng)驗曲線

成本變化與競爭

矩陣的財務(wù)特征
經(jīng)驗曲線
經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。
成本變化與競爭
隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。
矩陣的財務(wù)特性
凈現(xiàn)金流 （經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資
 毛利潤－追加投資
方法的特點
強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征
把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系
解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。
勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛
兩種災(zāi)難性的結(jié)局
--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog
--牛失去了地位而進入狗舍
三、BCG矩陣的局限性
把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單
矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會
無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域
在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中
經(jīng)驗曲線的局限--福特公司的T型車
BCG矩陣的局限性
僅用增長-份額這兩個指標(biāo)來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。
經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀
BCG矩陣的優(yōu)點
直觀生動
含有較少的主觀因素
可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作

一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。
豪爾的實證研究結(jié)論
（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會
（2）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果；
（3）許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資；
（4）激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；

優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場等；
（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；
（7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。

案例：方法的局限性
四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域
劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性
每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負(fù)責(zé)在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu)
戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。
戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分

①每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應(yīng)；
②兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同；
③戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。
案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制
IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。
70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對IBM新的危機。
為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。
案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制
1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。
獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。

案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制
戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。
它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。
戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？

戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)
戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點。
投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“領(lǐng)域投資中心”。

公司的管理任務(wù)，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。
五、麥金斯（Mckinsey）方法
這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標(biāo)對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。

評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo)
行業(yè)吸引力
市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。
相對市場地位
經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。
行業(yè)吸引力評價步驟
Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力

Step 2:給出每個因素的權(quán)重

Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。
Step 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。
相對競爭地位評價步驟
Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位
Step 2:給出每個指標(biāo)的權(quán)重

Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。
Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。
例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法
等　　級 低 中 高

行業(yè)收益率 <x% x%< <y% >y%
國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家
形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感
社會環(huán)境約束　不　利 　一　般 　有　利
增長率 <a% a%< <b% >b%
投資密度 高 中 低
附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā)

麥金斯方法的資源配置矩陣
關(guān)于 Mckinsey 方法
對于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評價？
--這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！

由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會失效。


戰(zhàn)略管理-企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析(ppt)