XX集團人力資源戰(zhàn)略(ppt)
XX集團人力資源戰(zhàn)略
卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要
導讀：人力資源宗旨、職責和目標
XX公司人力資源戰(zhàn)略SWOT分析
XX公司人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才
成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與
直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工
重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新
重新設計人力資源部科室職責－確保部門履行人力資源職能
人力資源戰(zhàn)略目標：以服務客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境
導讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃
非主業(yè)人員剝離計劃
主業(yè)人員削減計劃-內退：執(zhí)行當年可減員251人，6年可減員828人
主業(yè)人員削減計劃—待崗培訓和解除勞動合同
關鍵管理人才、專業(yè)人才的內部培養(yǎng)計劃—從關鍵人才開始人力資源改革
外部稀缺人才引進和激勵計劃
導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－5年實施計劃
主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介—海亮集團
XX公司如何通過人力資源工作，引導員工目標和企業(yè)目標的一致
明確約束條件，在限制范圍內制定XX公司人力資源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案
XX公司人力資源重要性－緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題
人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃
人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃（續(xù)）
導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核
考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核
考核方案改革建議
部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導向轉變?yōu)橄蛴唵螌?
考核工作的組織保證
XX公司部門關鍵業(yè)績（KPI）指標制定
生命指標：決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確?；救蝿盏耐瓿?
健康指標：向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步
異常指標：向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內進行運作
采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標—成本中心
銷售部門關鍵業(yè)績指標—收入中心
沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標－成本中心
有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指標－利潤中心
技術中心考核應從以生產(chǎn)為重點轉向以研發(fā)為重點，－費用中心
職能部門考核－費用中心
分廠內部考核初探—基于工序的新型考核方案
部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標
個人考核是激發(fā)XX公司人力資源活力的關鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序
個人考核體系設計的原則
總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度
考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同
總經(jīng)理由董事會和下級考核
總經(jīng)理的考核指標
對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同
高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標
一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同）
續(xù)表
一般員工考核方案設計舉例：對銷售人員考核
考評結果的應用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關
考評結果的應用之二：考評結果作為人事變動的主要依據(jù)
導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬
薪酬結構的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度
年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn)
崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內部縱向公平
崗位評價的三大特點決定了它的可行性
崗位評價指標體系
崗位評價的工作流程
管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責任不對稱的現(xiàn)狀
高層管理人員實行年薪制
過渡期通過內在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視
導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置
XX公司富余人員問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內部競爭，建立內部勞動力市場
通過人力資源活力曲線，建立企業(yè)績效文化
人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升降職時以考核結果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制
人員配置的目標
具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權，推動組織學習和發(fā)展精明強干的領導班子。
具備全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調動下屬積極性
有業(yè)務專長、敬業(yè)、服從指揮，對局部工作有獨創(chuàng)見解的具體工作人員
改變科級以上管理人員晉升流程
改變員工淘汰流程
導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓
培訓主要分為待崗培訓和在崗培訓，人力資源部要擔負起在崗培訓的組織職責
鼓勵XX公司內部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔任培訓講師，同時借助外部培訓力量
員工培訓必須遵循幾項基本原則
培訓工作程序
在崗培訓的組織
中高層管理人員的培訓
銷售人員的培訓
采購人員的培訓
技術人員的培訓
職能人員的培訓
員工培訓的方法有很多
外派培訓
培訓評價
導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－招聘
招聘：內部招聘和外部招聘
首先明確內部招聘流程
其次明確外部招聘流程
甄選方法主要方法介紹：結構化面試
結構化問卷銷售人員例
銷售人員招聘-面試評定表
結構化面試表例
導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－職務評審
XX公司采取內部職務評審制度，職務評審僅限于技術工程和業(yè)務人員，從技術工程人員開始，職務評審逐步放寬年齡限制，讓業(yè)績突出和潛力大的員工有機會脫穎而出
成立技術評審委員會，對技術人員就各評審項目打分，對應評審積分標準進行綜合評審
技術人員責任能力評分標準
技術人員知識能力評分標準
技術人員職務積分標準
成立業(yè)務評審委員會，對銷售人員、采購人員就各評審項目打分，對應評審積分標準進行綜合評審（一）
成立業(yè)務評審委員會，對銷售人員、采購人員就各評審項目打分，對應評審積分標準進行綜合評審（二）
業(yè)務職務積分標準
導讀:人力資源戰(zhàn)略實施方案－工作分析
進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工
工作分析的內容
導讀:人力資源戰(zhàn)略實施方案－職業(yè)生涯管理
建立導師制度：從關鍵崗位的員工開始，明確指導人和被指導人之間的責任，逐步推廣到每個崗位
XX公司建立管理、業(yè)務、技術三條發(fā)展通道，鼓勵員工專精所長，為組織培養(yǎng)管理、業(yè)務、技術人才
卷后語：與方案的完善性相比，人力資源改革更重要的一環(huán)在于執(zhí)行

XX集團人力資源戰(zhàn)略(ppt)