六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系 質(zhì)量與工作流程再造(ppt)
六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系 －－－質(zhì)量與工作流程再造－－－
一、管理系統(tǒng)
TQM
ISO系列—10006/9001/14001/18001/17025/17799
GMP/GSP
HACCP



注意力經(jīng)濟(jì)體系

項(xiàng)目管理體系

六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)

二、六大主旨

以客為尊
管理依事實(shí)并隨時(shí)更新
以流程導(dǎo)向


主動(dòng)積極管理

部門(mén)與外部溝通、合作

容忍失敗追逐完美

三、何謂六標(biāo)準(zhǔn)差

改變企業(yè)工作習(xí)性
溶入日常工作
精化產(chǎn)品和服務(wù)流程


達(dá)成客戶要求

內(nèi)部進(jìn)行文化改革

更佳的競(jìng)爭(zhēng)力

四、六標(biāo)準(zhǔn)差關(guān)鍵概念介紹

先了解公司現(xiàn)況
以現(xiàn)有基礎(chǔ)改善流程
發(fā)覺(jué)核心流程優(yōu)先改善


衡量績(jī)效
BPS/BPI概念
持續(xù)改善
ISO-9001：2000精神

五、何時(shí)引進(jìn)六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)
評(píng)估企業(yè)展望與未來(lái)發(fā)展
當(dāng)前績(jī)效滿意嗎
現(xiàn)有公司改善措施完善嗎

公司競(jìng)爭(zhēng)力如何
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情形分析
客戶對(duì)公司評(píng)價(jià)

六、切入點(diǎn)探討
企業(yè)轉(zhuǎn)型—擴(kuò)大、改制、上市
營(yíng)運(yùn)走下坡，市場(chǎng)占有率無(wú)法提升
成本太高，利潤(rùn)降低


管理干部能力難提升

本位主義與部門(mén)間協(xié)調(diào)困難

客戶抱怨連連

七、行動(dòng)步驟
確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵客戶

判斷客戶需求—滿意度調(diào)查、抱怨分析


衡量現(xiàn)有績(jī)效

安排改善措施—分析、判斷、執(zhí)行、考核

內(nèi)部管理系統(tǒng)整合
八、相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目
學(xué)習(xí)性組織—從客戶，外在環(huán)境中取得新信息和新觀點(diǎn)，運(yùn)用知識(shí)管理因應(yīng)
培訓(xùn)方向—實(shí)施員工角色所需的技能及新工作方法
認(rèn)真學(xué)習(xí)，不可只為證書(shū)


實(shí)務(wù)式學(xué)習(xí)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)作(賣)
培訓(xùn)用語(yǔ)要一般化，本土化，不可高談闊論，不切實(shí)際
用多樣化學(xué)習(xí)方式—模擬、趣味、實(shí)際操作
使培訓(xùn)成為日常工作—每季，每年必修之課
至少每年培訓(xùn)30日

九、確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵客戶
公司流程名稱列表討論
尋找核心流程


重要客戶發(fā)展為終身客戶群

核心流程表單討論

整合表單并考慮操作執(zhí)行

十、判斷顧客需求
1、提供快速服務(wù)，顧客心聲系統(tǒng)要發(fā)揮成效，以今天變化的速度，組織若不能耳聰目明，會(huì)在時(shí)運(yùn)不濟(jì)時(shí)才驚呼：到底發(fā)生了什么事？



2、提供有效服務(wù)
3、以全方位的觀點(diǎn)看待整個(gè)核心流程關(guān)鍵顧客
4、落實(shí)8/2原理，多數(shù)收入其實(shí)來(lái)自于一小撮的顧客


5、把客戶群做好區(qū)隔，根據(jù)客戶類別的概況，安排提供什么產(chǎn)品、服務(wù)和功能，達(dá)到雙贏局面
6、Trade—off取舍客戶與增強(qiáng)應(yīng)變能力，是要揮刀砍去一部分的顧客，或?qū)ｉT(mén)服務(wù)某些顧客，因?yàn)樗麄兊男枨笞罘瞎镜牟呗?


7、了解市場(chǎng)趨勢(shì)，用來(lái)了解與定義顧客需求和市場(chǎng)趨勢(shì)的系統(tǒng)
8、抱怨處理與需求考量，不滿的顧客，或者有特別需求和要求者，能測(cè)試貴組織應(yīng)付挑戰(zhàn)和發(fā)展新產(chǎn)能的能耐


9、組織對(duì)不滿意客戶抱怨處理能力培養(yǎng)與成本因素，在測(cè)試顧客滿意度時(shí)，[猜猜看誰(shuí)最不滿意？絕大部分表達(dá)不滿的人，都不是那些產(chǎn)品/服務(wù)原先設(shè)定的對(duì)象]

10、客戶的種類
·既有、滿意的顧客
·既有、不滿意的顧客（抱怨和未抱怨者）
·變心的顧客
·對(duì)手的顧客
·潛在顧客


11、客戶滿意度調(diào)查與分析，傾向使用間接的方法，以顧客的行為而不是口水評(píng)估他們的需求和偏好。雙管齊下的方法要看你的顧客、市場(chǎng)、資源、和你所需的資料類別而定


12、要能確認(rèn)客戶需求，同時(shí)還要能掌握趨勢(shì)

13、取得特定的資料是開(kāi)發(fā)客觀，正確的標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效衡量的關(guān)鍵


14、運(yùn)用有效的溝通，才可獲得客戶所提及所要的。溝通并不是每次都有效：顧客不見(jiàn)得愿意說(shuō)出敏感的資訊。要花費(fèi)大量時(shí)間和資源做足夠的調(diào)查和/或分析資料，才能清楚分辨顧客的所想和所要



15、顧客心聲資料只有在被分析和采行動(dòng)后才有價(jià)值
16、提高客戶滿意度與公司競(jìng)爭(zhēng)力
17、如何有效地消化顧客與市場(chǎng)的資料并采取行動(dòng)？開(kāi)發(fā)新流程處理這些資訊，讓資訊加強(qiáng)決策的改進(jìn)，傳統(tǒng)為一年才舉行一次策略規(guī)劃會(huì)議


18、未能把顧客知識(shí)分送到組織上下，也是個(gè)嚴(yán)重的弱點(diǎn)，只有少數(shù)人真的拿到這些資訊
19、因?yàn)橘Y訊的起點(diǎn)是顧客，所以就有必要把你的所知——以及對(duì)他們的回應(yīng)——傳達(dá)回去給他們
20、產(chǎn)出要求可以訂得很具體或很客觀——只要顧客知道要什么。復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出要求清單有時(shí)長(zhǎng)到拖地

21、服務(wù)要求，在執(zhí)行流程中，該如何對(duì)待或服務(wù)顧客訂有準(zhǔn)則

22、產(chǎn)出和服務(wù)，能有效地集中精力，提高滿意度和競(jìng)爭(zhēng)力。


23、分辨產(chǎn)出和服務(wù)要求的主要理由有三，也建議你照做：
a、每個(gè)人都有這些要求，只因?yàn)橘F公司制造的是印刷電路板或橄欖球，不表示顧客沒(méi)有服務(wù)要求。你的業(yè)務(wù)員對(duì)待他們的方式，很快答復(fù)顧客的詢問(wèn)
b、顧客經(jīng)常要求同等的服務(wù)，甚至要求更多
c、建議六標(biāo)準(zhǔn)差績(jī)效就是要監(jiān)控和改進(jìn)產(chǎn)出和服務(wù)的層面，許多實(shí)例的結(jié)果都是偏重一個(gè)——這表示你只管理一部分的顧客關(guān)系

十一、衡量現(xiàn)況
先仔細(xì)觀察，且具備專業(yè)的觀察力
衡量用資源及注意力，可能浪費(fèi)成本
衡量原材料改變對(duì)客戶影響
采購(gòu)lead time增加，可能延誤交貨


選出衡量對(duì)象
確認(rèn)資料來(lái)源
做好收集抽樣計(jì)劃的準(zhǔn)備
執(zhí)行衡量

十二、流程持續(xù)改進(jìn)與再設(shè)計(jì)
運(yùn)用和參考五階段的改進(jìn)循環(huán)，這在六標(biāo)準(zhǔn)差組織中日益通行：判斷、衡量、分析、改進(jìn)和控制——或DMAIC，DMAIC受制于原始PDCA循環(huán)，ISO-9001亦使用PDCA，ISO-14001及OHSAS18000均使用PDCA管理模式


先作大架構(gòu)流程，再由一段時(shí)間后作細(xì)部流程改進(jìn)
各部門(mén)回饋問(wèn)題時(shí)，經(jīng)討論適時(shí)改善
客戶反應(yīng)而修正流程
產(chǎn)品設(shè)計(jì)與質(zhì)量考量


設(shè)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
DMAIC六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)模式

DMAIC模式中流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)途徑總覽

十三、流程設(shè)計(jì)的構(gòu)成要件
清楚的目標(biāo)與愿景
確認(rèn)明確的流程規(guī)模
創(chuàng)新的思維


技術(shù)與專業(yè)知識(shí)取得
評(píng)估與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
時(shí)間與進(jìn)度表
成本因素

十四、降低成本操作方法
1、以人人會(huì)用的技術(shù)來(lái)解決
許多問(wèn)題和機(jī)會(huì)都能以人人會(huì) 用的技術(shù)來(lái)解決
2、統(tǒng)計(jì)流程控制（Statistical Process Control）和控制圖——問(wèn)題的確認(rèn)



2-1流程中變異的衡量和演進(jìn)，以及限制或控制這些變異的努力，以便控制流程的績(jī)效，控制指的是維持一個(gè)流程在可預(yù)期的變異范圍內(nèi)運(yùn)作
2-2監(jiān)視當(dāng)前流程績(jī)效、預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效和建議采取修正行動(dòng)的最佳之道

2-3用控制圖方式表達(dá)出來(lái)即目視管理，標(biāo)出日?；顒?dòng)、趨勢(shì)、模式、以及可能問(wèn)題的預(yù)警
2-4在DMAIC（判斷——衡量——分析——改進(jìn)——控制）項(xiàng)目初期的衡量活動(dòng)中，確認(rèn)問(wèn)題或失控狀況的類型和頻率


2-5在試行或執(zhí)行流程解決或改革方案時(shí)（在改進(jìn)或控制階段），能追蹤、展示變異和績(jī)效如何地受到影響，建議更進(jìn)一步工作或調(diào)查
2-6把控制圖當(dāng)作持續(xù)的預(yù)警系統(tǒng)，觀察到流程中不尋常的活動(dòng)時(shí)提出警告并啟動(dòng)流程的因應(yīng)措施


2-7讓我們看個(gè)范例，你以這些資料計(jì)算控制界限——UCL代表控制上限（Upper Control Limit），LCL代表控制下限(Lower Control Limit)


電子郵件每小時(shí)的流量



80

70

60

50

40

30

20

1 0

0
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

電子郵件訊息/小時(shí)（每百件）

2-8控制圖的警示
·離群值（Outliers）——控制界限外的任何一點(diǎn)
·趨勢(shì)——持續(xù)上升或下降的點(diǎn)
·移動(dòng)或流動(dòng)——持續(xù)高于或低于平均的點(diǎn)
·周期——一系列的點(diǎn)上上下下或像波狀趨勢(shì)的上下
·傾向——各點(diǎn)持續(xù)落在中線附近或控制界線內(nèi)外的情形


2-9控制圖與顧客要求，規(guī)格界限來(lái)自顧客，只有顧客要求有了改變，它才跟著改變


3、統(tǒng)計(jì)顯著性的考驗(yàn)[（Test
of Statistical Significance)
卡方考驗(yàn)（Chi-Square）、T-檢定（t-test）和變異分析（ANOVA）]——問(wèn)題的判斷和根源分析

3-1使用有統(tǒng)計(jì)顯著性的考驗(yàn)
·確認(rèn)績(jī)效有問(wèn)題或出現(xiàn)顯著的改變
·檢查資料的可信度
·確定一群連續(xù)性資料的模式類型或分配狀況
·根據(jù)模式或差異形成問(wèn)題根源的假設(shè)
·證實(shí)或否定問(wèn)題根源的假設(shè)


3-2卡方Chi-Square(X2)考驗(yàn)
·兩個(gè)地點(diǎn)誤差比，看看其間的差異是否有顯著性
·檢查每周顧客產(chǎn)品選擇的改變是否有顯著性的變異
·測(cè)試不同的員工服務(wù)水準(zhǔn)對(duì)顧客滿意的影響


3-3　T－檢定（t-test標(biāo)準(zhǔn)常態(tài)變異考驗(yàn)）
·在一季度中比較兩個(gè)星期流程關(guān)鍵步驟的周期，看看是否有顯著性的改變
·檢驗(yàn)兩個(gè)地區(qū)顧客收入水準(zhǔn)，看看其中之一的地區(qū)明顯地服務(wù)收入較高或較低的顧客
·測(cè)試兩個(gè)磁碟機(jī)的插槽，搜尋時(shí)間的速度是否不同


3-4變異分析法（Analysis of Variance，ANOVA）
·比較一季每周的流程關(guān)鍵步驟的周期，看看有無(wú)任何有顯著性的改變
·檢驗(yàn)四個(gè)地區(qū)顧客收入水準(zhǔn)，看看是一個(gè)或更多地區(qū)明顯地服務(wù)較高或較低收入的顧客
·測(cè)試五個(gè)磁碟機(jī)插?搜尋時(shí)間速度是否有所不同


3-5復(fù)變異分析（Multivariate Analysis），復(fù)變異分析被用來(lái)決定數(shù)個(gè)因素的顯著性（一般是最好先做變異分析后再做復(fù)變異分析）


4、相關(guān)性和回歸性（Correlation and Regression）——根源分析與結(jié)果預(yù)測(cè)

5、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（Design of Experiments）
——最好的解決方案分析和結(jié)果驗(yàn)證，設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)是用來(lái)測(cè)試和最大化流程、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的績(jī)效。它主要依靠前述的一些技術(shù)——統(tǒng)計(jì)顯著性考驗(yàn)、相關(guān)和回歸分析——以便進(jìn)一步了解產(chǎn)品或流程在不同狀上的表現(xiàn)。

使用設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)步驟：
·評(píng)估顧客心聲
·評(píng)估因素以分離出問(wèn)題或誤差的根源
·試行或測(cè)試可能解決方案的組合以找出最好的改進(jìn)策略
·評(píng)價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)以確認(rèn)潛藏問(wèn)題并從首日起減少誤差


6、失敗模式和影響分析（Failure Modes and Effects Analysis）——決定問(wèn)題輕重和防范
7、錯(cuò)誤不侵（Mistake-Proofing）——防范誤差與流程改進(jìn)
8、品質(zhì)功能部署（Quality Function Deployment）——產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計(jì)
十五、持續(xù)進(jìn)行的重要性
1、想像你想用新的六標(biāo)準(zhǔn)差瘦身法來(lái)減重。在問(wèn)題明確、記錄詳細(xì)、衡量可靠的條件下，再加上對(duì)你飲食和運(yùn)動(dòng)的注意，以及醫(yī)師和健身指導(dǎo)員的建議，你改變了飲食并增加運(yùn)動(dòng)量


2、六標(biāo)準(zhǔn)差公司面臨的挑戰(zhàn)和減肥一樣。當(dāng)流程改進(jìn)或設(shè)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成其降低誤差的目標(biāo)，接著要靠紀(jì)律維持成效。因?yàn)榱鞒躺婕暗降娜撕芏?，而不只是減肥者一人。減最初的幾磅容易，但愈來(lái)愈難。沒(méi)有持續(xù)和全神貫注的努力，改進(jìn)之初的驅(qū)力會(huì)消失


3、持續(xù)衡量和采取行動(dòng)，以維持改進(jìn)績(jī)效
4、判斷流程負(fù)責(zé)人之責(zé)任
5、視管理和使用流程的人學(xué)你的客戶


6、永保投入之熱忱
7、建立流程響應(yīng)計(jì)劃—選擇每個(gè)流程適當(dāng)控制點(diǎn)
8、質(zhì)量小組適時(shí)檢查，控制點(diǎn)


9、企業(yè)領(lǐng)袖將把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顧客和股東
10、員工對(duì)流程的認(rèn)同會(huì)像對(duì)他們各自功能/部門(mén)一樣忠誠(chéng)
11、各階層的人都知道自己的工作要如何與流程結(jié)合，并加值顧客


12、全體流程都知道顧客的要求是什么
13、流程將進(jìn)行持續(xù)的衡量、改進(jìn)和重新設(shè)計(jì)
14、更多的精力和資源用來(lái)加值給顧客和股東，而不是浪費(fèi)在官僚作業(yè)的爭(zhēng)門(mén)上
十六、六標(biāo)準(zhǔn)差換算表及作業(yè)表格 六標(biāo)準(zhǔn)差換算表
六標(biāo)準(zhǔn)差起始查檢表

判斷要求的作業(yè)表

判斷查檢表

衡量查檢表

分析查檢表

改進(jìn)查檢表

控制查檢表

十七、成功14個(gè)關(guān)鍵因素
以六標(biāo)準(zhǔn)差措施制定企業(yè)策略與優(yōu)先等級(jí)
視六標(biāo)差的方法和工具有助于成就二十一世紀(jì)的成功企業(yè)
保持訊息簡(jiǎn)單明確

發(fā)展采用六標(biāo)準(zhǔn)差的自我途徑
重視短程效應(yīng)
重視長(zhǎng)期成長(zhǎng)和發(fā)展

公開(kāi)結(jié)果、承認(rèn)失敗、從中學(xué)習(xí)
投資使它見(jiàn)效
睿智地使用六標(biāo)準(zhǔn)差工具
結(jié)合顧客、流程、資料和創(chuàng)新建構(gòu)六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)

最高領(lǐng)導(dǎo)層要負(fù)責(zé)
使學(xué)習(xí)為常態(tài)工作
額外助益，讓六標(biāo)準(zhǔn)差有趣
最后叮嚀

六標(biāo)準(zhǔn)差管理體系 質(zhì)量與工作流程再造(ppt)