薪酬管理


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二、薪酬管理的發(fā)展及任務
20世紀工業(yè)革命后經(jīng)濟從農業(yè)和手工業(yè)發(fā)展轉為大規(guī)模的制造業(yè)，自我雇傭的農明和小商業(yè)業(yè)主成為工廠的雇員，形成人力資源管理的開端。早期薪酬管理的只能通過強調勞動力成本控制和對勞動力的管理，雇主通過科學的管理控制勞動力和成本，并運用福利措施保持。

20世紀80年代后，在科技飛速發(fā)展和競爭壓力下，科技使得許多工作實現(xiàn)自動化，崗位合并、工作的責任增加，要求工人有高度的閱讀、寫作能力和計算機能力。

薪酬管理要求通過提高生產力和勞動力的技術水平來增加競爭優(yōu)勢，通過提升工作效率和工作水平來控制成本回去最大的利益。

設計完善的薪酬體系增績工作績效、激勵員工、提升員工的知識、非固定福利改善對公司具有戰(zhàn)略價值的員工的行為。
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三、薪酬的職能和目標
1 、薪酬管理在人力資源管理中的職能
薪酬和招募
薪酬和績效評估
薪酬和培訓
薪酬和職業(yè)發(fā)展
薪酬和勞資關系
薪酬和解雇
薪酬和法規(guī)

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2、薪酬管理的目標
內部公平性： 通過工作分析和工作評估

外部競爭性: 通過薪酬調查、戰(zhàn)略分析、市場工資體系

體現(xiàn)個人貢獻: 結構性工資體系—工資級別和工資范圍

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四、影響薪酬管理的相關因素
1、 社會環(huán)境的影響
雇員目標:得到高工資、綜合福利、安全和健康的工作環(huán)境和工作保障
雇主目標:如力設法增加利潤、市場份額、投資回報；
政府目標:創(chuàng)造良好的社會環(huán)境，企業(yè)獲利、公民有就業(yè)的機會、政府稅收保障。
2、 法律法規(guī)影響
最低保障工資和加班工資
工作時間
安全健康的環(huán)境
童工和婦女保障
社會保險法規(guī)
其它要求
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四、影響薪酬管理的相關因素
3、工會影響

4、市場的影響
勞動力供應市場
行業(yè)薪資市場水平



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五、工資結構類型
1、資歷工資 Seniority pay 和工齡工資longevity pay
根據(jù)雇員的工作時間長短定期增加其基本工資。

理論：
雇員在公司隨著工作時間的推移,會積累更多的工作經(jīng)驗和 技能，這種技能既是人力資本。
優(yōu)缺點:
資歷工資能夠吸引留住一部分員工，使得某些簡單積累經(jīng)驗和技術的人員得以保留，也反映企業(yè)鼓勵員工長期服務。
單純地運用造成分配不均的現(xiàn)象，打擊表現(xiàn)優(yōu)異的員工。
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資歷工資范例

福特汽車公司和汽車工會勞資談判中協(xié)議工資的資歷工資條例

1993年10月4日后，包含當天聘用或重新聘用的普通員工，其薪點為他們被指定的工作經(jīng)驗談判決定的分類工資水平的70%。

工作時間滿26周后，工資應增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的75%；
工作時間滿52周后，工資應增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的80%；
工作時間滿78周后，工資應增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的85%；
工作時間滿104周后，工資應增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的90%；
工作時間滿130周后，工資應增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的95%；
工作時間滿156周后，工資應增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平。.
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2、績效工資 Merit pay
雇員的全部或部分工資根據(jù)其工作的績效表現(xiàn)來決定，用于獎勵優(yōu)的工作表現(xiàn)或業(yè)績， 創(chuàng)造未來的工作動力和幫助保留最有價值的員工。

1)、績效工資的實施的重要考慮因素:
管理層的承諾: 愿意通過員工績效差異產生工資差異來獎勵員工的工資。
精確的工作設計：精確地設計使員工清楚的掌握自身的績效，而這些績效可以被精 確地考核。
2）、基于員工績效表現(xiàn)評估的績效工資


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3）、績效考核四大類方法
特征法：要求評比的人員對每個雇員的特征進行評價如工作子良、工作數(shù)量、 工作外觀可靠性、合作性、創(chuàng)新、決策能力、領導責任。
比較法
比 較 法：把給定員工的績效和其他員工的績效相 比較，對員工的評價從最好到最差。
強制分類法：強制性的將被評估人員的績效按照預先 設定的比例進行強制分類。
配比比較法：將從事相類似工作的被評估人員的工作分別進行對比比較。


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3）、績效考核四大類方法
行為法
●關鍵事件法: 要求清楚地識別員工的工作關鍵事實，了解工作的行為 和結果要求持續(xù)的嚴密觀察。
●行為標準考核法
●行為觀察法
目標定位法
目標管理: 考評雙方事先設定工作的目標和完成的標準，雙方共同評定目標完成的結果。
4）、績效工資實施可能的缺陷
●無法區(qū)分績效
●不準確的績效衡量標準
●評估人員的偏見
●評估雙方可能出現(xiàn)的溝通不良
●業(yè)績外的因素
●缺乏激勵價值
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3、激勵工資 Variable pay
根據(jù)雇員是否達到某種事先建立的標準、個人或團隊目標、公司收入標準而浮動的報酬

1）建立激勵工資制度的三個假設
個人和團隊對公司的攻下差別不僅在于做什么，而在于做得好不好；
公司經(jīng)營的最終結果很大程度取決于公司內部的個人和團隊的工作表現(xiàn)；
為了吸引、保留、表現(xiàn)良好的員工，且公平對待所有員工，公司需要根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來給與獎勵
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2）激勵工資的優(yōu)點
公司可以用激勵工資來替代每年增加的業(yè)績工資、資歷工資或固定工資，這艷公司只需要在生產力、利潤或其他考核指標上升到可以抵消成本時，才增加工資。
員工也可以根據(jù)完善的獎勵計劃掌握自身的工作績效，控制自己的薪資水平

3）激勵工資和傳統(tǒng)工資的比較

個人、團隊和公司獎勵計劃考核標準比較

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4） 激勵工資的種類
a.個人獎勵計劃 Individual incentive plans
獎勵達到與工作相關的工作績效標準的員工，績效標準包括質量、生 產能力、顧客滿意度、安全、出勤率等
計件制
管理激勵計劃 獎勵經(jīng)理或部門達到或超過部門有關銷售、利 潤、 生產或其他方面的目標時對部門或部門主管人員的獎勵。
行為激勵計劃
獎勵員工的具體行為。
推薦計劃
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個人激勵工資的優(yōu)缺點

優(yōu)點:加強工資和績效之間的聯(lián)系;
公司公平地分配薪酬;
符合個人主義，認可個人的貢獻.
缺點:個人績效目標達成后可能造成員工的績效不能超越；
必須開發(fā)保持復雜的績效考核辦法；
可能影響團隊的合作。


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b.團隊獎勵 Group incentive programs
根據(jù)團隊的工作表現(xiàn)和貢獻作為獎勵，重在獎勵員工的集體績效。
班組或團隊獎勵計劃
【斯坎倫計劃 Scanlon plan
實施要點
強調管理層在提供生產信息的基礎上，通過團隊合作將低成本；
員工向管理層提出將低成本的意見和建議，而后檢查、執(zhí)行被采納的建議；
根據(jù)生產力的提高對員工進行貨幣獎勵，鼓勵員工參與。
【拉克計劃 Rucker plan

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團隊獎勵優(yōu)點
容易形成團隊的凝聚力
團隊獎勵缺點
可能會形成大鍋飯的現(xiàn)象；
分配的不公平影響表現(xiàn)良好的員工

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c.全公司獎勵
固定比例法:公司根據(jù)成功達到目標的情況決定一個百分比，將 此百分比的稅前或稅后利潤作為利潤分享的獎金。

升 級 法 :公司將根據(jù)不同的階段比例確定獎金的分配比例。 如公司決定，500萬以內的利潤，3%用以利潤分享， 超過500萬以外的利潤，5%用于利潤分享。

獲利界定法：公司在利潤超過事先制訂好的最低標準并低于最高標準的時候進行利潤分享，以確保股東的利潤。

員工股權計劃 employee stock option plans
公司給與員工購買公司股票的權利,包含所有權計劃和股票薪酬計劃 。
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4、知識工資 pay-for-knowledge
獎勵成功學習了某些課程、服務或專業(yè)的人員
技能工資 skill-based pay
獎勵從事體力勞動的員工掌握了新技術。

平行技術或平行知識
垂直技術或垂直知識
技術深度或技術知識
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知識工資計劃類型
臺 階 模 型: 臺階代表一個具體工作族中復雜的程度不同的工作。
技術單元模型： 員工從簡單的工作進生到復雜的工作。
工作積分累計模型: 員工技術提高和學習完成不同的工作族的工作
跨部門模型: 給員工提供完成其他部門工作或需技術的培訓， 提高工作的靈活性。
優(yōu)點：技術多樣性的掌握、工作豐富化、自主權、提升員工的工作技能， 增加員工工作保障。
缺點:雇主單位成本的增加。



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