高績效團隊建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力提升

課程背景：

“彼得原理”是勞倫斯·彼得在研究組織中有關(guān)人員晉升現(xiàn)象后得出的結(jié)論：“在各種組織中，員工總是被提拔到不稱職的職位，因為他們習(xí)慣于提拔在某一職位上稱職的人。”也因此，“彼得原理”有時也被稱為“攀登”理論。

管理者的主要任務(wù)就是帶領(lǐng)團隊去實現(xiàn)公司所賦予的任務(wù)以及實現(xiàn)既定的目標(biāo)。然而，很多管理者在還沒有理解團隊的真正定義下就開始帶領(lǐng)團隊沖鋒陷陣。幸運者可能會獲得一定的成功，但多數(shù)還是那些不幸者，他們己遍體鱗傷且求助無門。

管理者如何能夠發(fā)揮出其應(yīng)有的作用和效能，這就涉及到管理者的自身定位管理問題，定位對了，一切就都對了。但是在現(xiàn)實中，很少有人會針對自己的定位進行透徹的溝通，除了通過任命書明確職位頭銜、崗位職責(zé)說明書了解自己的工作范疇、績效考核表掌握自己的價值需求等，其余的往往就只能交給管理者自己去“悟”其中的“道、法、術(shù)、器”等策略和方法問題了。

面對多世代人群共存的職場（如：70后、80后、90后、00后），管理者要懂得做好自己的角色定位，要能因情、因景、因人、因事不同來切換自己的角色，以適應(yīng)每一個獨立且有差異化的個體，激活個體，實現(xiàn)組織效能的最大化。在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，管理者要能明確團隊的定位以及價值主張、設(shè)計合理的績效目標(biāo)且通過有效的溝通持續(xù)激活團隊成員。

本課程分為五個部分。

第一部分重點解決技術(shù)管理者如何做好自己的定位，發(fā)揮自身的作用和價值，以及了解相應(yīng)的能力要求。

第二部分重點解決團隊管理者對“團隊”的理解以及團隊在不同的發(fā)展時期所需要解決的重點問題，并能夠通過工具來診斷目前團隊所存在的問題。

第三部分的重點是幫助技術(shù)管理者了解高效能團隊建設(shè)的四個關(guān)鍵因素，并掌握相應(yīng)的工具和方法。

第四部分的重點是面對多世代共存的職場，管理者要學(xué)會“去標(biāo)簽化”，轉(zhuǎn)為“激活個體”、“尊重差異”的做法，通過情境領(lǐng)導(dǎo)有效開展工作的任務(wù)分配和與團隊成員建立有效關(guān)系。

第五部分的重點是講解管理者如何圍繞團隊目標(biāo)與價值的實現(xiàn)，開展績效管理和溝通，實現(xiàn)“力出一孔、利出一孔”的效果；如何利用績效去激活團隊成員、發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)組織目標(biāo)的高效達成。

課程結(jié)構(gòu)示意圖：

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課程目的與學(xué)員：

課程時間：2-3天

課程對象：技術(shù)管理者、新晉管理者、后備干部

課程方式：案例分析+團隊共創(chuàng)+學(xué)習(xí)測驗+視頻分享+小組討論+情景模擬

課程大綱

課前分組與學(xué)員問題收集

第一講：重新定義“管理者”，精準(zhǔn)定位，解決認(rèn)知差距

頭腦風(fēng)暴：什么是管理者？管理者的首要任務(wù)是什么？

概念導(dǎo)入：管理者與非管理者的三大區(qū)別（人、事、組織）

概念導(dǎo)入：技術(shù)管理者的角色管理三維定位法（個人、部門、市場）

概念導(dǎo)入：技術(shù)管理者定位技巧--“連連看”（四看、兩心、七眼）

概念導(dǎo)入：常見的技術(shù)管理者5大能力構(gòu)成（領(lǐng)導(dǎo)、組織、溝通、創(chuàng)新、問題解決）

概念導(dǎo)入：常見的技術(shù)管理者的5大工作挑戰(zhàn)（平衡力、經(jīng)驗力、溝通力、帶隊力、時間力）

概念導(dǎo)入：常見的五種管理者風(fēng)格與自測

小組討論：技術(shù)管理者什么時候需要調(diào)整自身角色定位？

概念導(dǎo)入：技術(shù)管理者的8大角色定位與要求

情景演練：技術(shù)管理者不同角色的場景識別與分享

團隊共創(chuàng)：基于公司的管理者畫像共創(chuàng)（關(guān)鍵詞、定義與行為描述）

第二講：重新定義“團隊”，聚焦未來，明確主張

視頻賞析：F1團隊

頭腦風(fēng)暴：什么是團隊？“好團隊”與“壞團隊”的區(qū)別

概念導(dǎo)入：團隊的定義及其特征（人員、目標(biāo)、角色、流程、人際）

案例分析：關(guān)于“團隊”的特征辨析

概念導(dǎo)入：團隊發(fā)展的四大階段及其對管理者的能力要求

團隊共創(chuàng)：影響團隊協(xié)作的五大要素與內(nèi)在邏輯關(guān)系分析

概念導(dǎo)入：團隊協(xié)作的五大障礙解讀

概念導(dǎo)入：影響團隊成員信任的四大核心要素

團隊共創(chuàng)：基于公司未來發(fā)展的團隊協(xié)作價值主張共創(chuàng)

概念導(dǎo)入：高效能團隊協(xié)作的四大要素（G.R.P.I）

團隊測評：團隊協(xié)作質(zhì)量調(diào)查

第三講：高效能團隊協(xié)作的四大要素，始于目標(biāo)，終于成果

一、目標(biāo)：如何設(shè)計出聰明（S.M.A.R.T）的目標(biāo)

頭腦風(fēng)暴：“目標(biāo)”與“目的”的關(guān)系和區(qū)別

案例分析：“目標(biāo)”與“目的”的轉(zhuǎn)化

概念導(dǎo)入：“目標(biāo)”編寫的SMART原則與編寫案例分享

工具介紹：SMART檢查表

案例測試：“目標(biāo)”SMART符合度的編寫

小組演練：《團隊聰明的目標(biāo)》

二、角色：界定團隊成員的角色和作用—ARCI

案例分享：《三個和尚》

案例分享：《所有人、某個人、任何人、沒有人》的故事

概念導(dǎo)入：角色的四種類別（A—負(fù)責(zé)人、R—執(zhí)行者、C—被咨詢者、I-需要知會者）

案例分析：ARCI在流程中的應(yīng)用（橫向看分工和價值，縱向看集權(quán)與當(dāng)責(zé)）

小組挑戰(zhàn)：基于某項目的ARCI角色分解與澄清

三、流程：讓流程發(fā)揮作用的5W2H

概念導(dǎo)入：企業(yè)管理的“縱橫管理”之說

概念導(dǎo)入：協(xié)作流程的5W2H的內(nèi)容與內(nèi)在邏輯（事-人-策）

案例分析：如何利用5W2H進行流程設(shè)計

小組挑戰(zhàn)：《七巧板》

四、人際關(guān)系：任務(wù)和目標(biāo)達成的關(guān)鍵制約

概念導(dǎo)入：人際關(guān)系決定成事的質(zhì)量

概念導(dǎo)入：人際關(guān)系的定義

概念導(dǎo)入：四種常見影響人際關(guān)系的因素

案例分享：五種常見的人際關(guān)系處理方式

案例分享：搞砸人際關(guān)系的四個無意識舉動

案例分享：養(yǎng)出“好人緣”的四個小技巧

第四講：新世代員工管理要“去標(biāo)簽化”，以“時、事、人、情”，結(jié)合情境管理

頭腦風(fēng)暴：新生代的標(biāo)簽與特點

概念導(dǎo)入：管理的誤區(qū)—“人以群分”

概念導(dǎo)入：尊重個體差異—“世界上沒有兩片完全相同的葉子”

概念導(dǎo)入：情境領(lǐng)導(dǎo)的定義與內(nèi)涵（時、事、人、情）

測一測：常見的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其特點分析

概念導(dǎo)入：測評的局限性在于缺少具體的場景，但能夠給我們一些評判的維度

概念導(dǎo)入：情境領(lǐng)導(dǎo)中的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與分析的兩大維度

案例分析：情境領(lǐng)導(dǎo)類型判斷與辨析

概念導(dǎo)入：情境領(lǐng)導(dǎo)中的四種員工狀態(tài)與分析的兩大維度

案例分析：員工狀態(tài)類型判斷與辨析

視頻賞析：《買土豆的故事》看情境領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用

第五講：情境領(lǐng)導(dǎo)工具箱實踐，知事、知人、知時、促情，提升個人凝聚力

一、知事—事情的交辦策略（SMART）

概念導(dǎo)入：交辦任務(wù)的前提與四個判斷條件

案例分析：工作交辦分析表

概念導(dǎo)入：四件不宜交給下屬做的事

案例分析：交辦的任務(wù)要符合SMART

案例分析：提高交辦后目標(biāo)成功概率的六大問題

概念導(dǎo)入：雙收益矩陣，排定任務(wù)的優(yōu)先順序

二、知人—知人善任、明確預(yù)期

頭腦風(fēng)暴：如何選擇交辦對象？

概念導(dǎo)入：目標(biāo)委派對象選擇的四個思考

案例分析：計劃交辦的任務(wù)與人選分析表

案例分析：提高交辦可控度的兩張清單（交辦工作清單+ARCI分配矩陣）

案例分析：明確任務(wù)預(yù)期的十大維度

三、知時—提供反饋、推進執(zhí)行

頭腦風(fēng)暴：為什么要反饋？

概念導(dǎo)入：反饋的意義與反饋前的三個思考

概念導(dǎo)入：反饋前的七個準(zhǔn)備

概念導(dǎo)入：反饋的五大步驟

情景模擬：如何給出正面的反饋

情景模擬：如何給出負(fù)面的反饋

概念導(dǎo)入：反饋的SBIE原則

四、促情—有效贊美、情感升華

頭腦風(fēng)暴：列舉用到最多的贊美別人或者被別人贊美的詞匯

概念講解：贊美的四個層次（表象、成就、性格品質(zhì)、潛力）

概念講解：贊美的四個技巧（觀察、具體、時機、真心）

概念講解：成為贊美高手的十個原則

概念講解：贊美的心態(tài)是見賢思齊提升和修煉自己

概念講解：發(fā)現(xiàn)他人有點，給與贊美

概念講解：發(fā)掘?qū)Ψ较氡毁澝赖膬?nèi)容

第六講：團隊績效管理與溝通

一、什么是績效管理？

概念導(dǎo)入：績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具，是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的過程

概念導(dǎo)入：企業(yè)績效管理的四大意義

概念導(dǎo)入：績效管理常見的八大認(rèn)知盲點

概念導(dǎo)入：績效管理中的角色分工（公司領(lǐng)導(dǎo)、HR部門、相關(guān)崗位、直接上司）

概念導(dǎo)入：績效管理順利推行的三個基本條件

概念導(dǎo)入：績效管理對企業(yè)管理環(huán)境的四個基本要求

概念導(dǎo)入：績效管理循環(huán)圈

概念導(dǎo)入：績效管理體系建設(shè)的五個基本原則

二、績效指標(biāo)如何提取與編寫？

概念導(dǎo)入：平衡計分卡起著橋接戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的作用

概念導(dǎo)入：績效指標(biāo)的三級分類（一級公司、二級部門、三級崗位）

概念導(dǎo)入：平衡積分卡的四個維度與內(nèi)在聯(lián)系

概念導(dǎo)入：績效指標(biāo)體系建設(shè)的四大步驟

概念導(dǎo)入：績效指標(biāo)的五大來源

案例分享：從崗位職責(zé)到績效指標(biāo)提煉的三步法

概念導(dǎo)入：定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的量化工具介紹

概念導(dǎo)入：所有指標(biāo)的指向都是聚焦和對齊于公司戰(zhàn)略的達成

案例分享：績效指標(biāo)的制定要遵循“自上而下”和“自下而上”

三、績效評估和面談如何開展？

概念導(dǎo)入：常見的績效成績評估的基本流程

概念導(dǎo)入：績效面談是績效管理中的重中之重

概念導(dǎo)入：績效面談的七個步驟

工具分享：績效面談表

概念導(dǎo)入：績效面談與反饋中需要注意的六大事項

話題交流：績效面談前主管和員工都需要準(zhǔn)備做什么？

案例分享：規(guī)范化企業(yè)的績效評價實施步驟

情景模擬：如何設(shè)計一場有效的績效評價反饋？

四、績效結(jié)果的應(yīng)用

頭腦風(fēng)暴：績效結(jié)果一般如何應(yīng)用？

概念導(dǎo)入：常見的績效結(jié)果六種應(yīng)用類型

概念導(dǎo)入：績效改進表的四項核心內(nèi)容

案例分享：績效評估矩陣對人力資源管理的建設(shè)性意義

課程回顧與行動計劃

附：課程中所講授/使用到的重點工具清單

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