人力資源管理六大模塊系統(tǒng)提升實戰(zhàn)訓練營
 

【課程大綱】

**單元 人力資源規(guī)劃與工作分析

n 管理之道,理念先行---人是資源么?

n 員工不僅是“資源”，更是“資本”！

n 敬人者，人恒敬之。

n 8分人才，9分使用，10分待遇。

n 人力資源規(guī)劃的內容

n 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

u 戰(zhàn)略分析，信息收集

u 現狀核查，人力盤點

u 定性定量結合，供求預測

u 編制總規(guī)劃與分項計劃

u 評價執(zhí)行，后續(xù)修正

n 人力資源規(guī)劃的技術路線圖

n 人力規(guī)劃案例討論:某企業(yè)B產品事業(yè)部的人員配置計劃?

n 人力資源的基本功:工作分析

u 為什么會有工作內容的不同關注

u 工作分析的常用三大方法

u 實戰(zhàn)分享：某企業(yè)工作日志寫實的咨詢案例

u 企業(yè)編制崗位說明書的兩個誤區(qū)

u 重點：如何編寫崗位職責與工作標準

u 工作標準編制的三大原則

u 課堂練習：編寫崗位職責與工作標準

第二單元 高效招聘與面試技巧

n “招工難”將演變成為一種常態(tài)

n 緩解企業(yè)“招工難”的對策分析

n 給應聘者一個好印象：規(guī)范的企業(yè)面試流程

n 面試官禮儀的211法則

n 如何操作結構化面試：“六步法”

u 確定面試要及權重

u 編寫各要素的詳細定義說明

u 編制具體的評分表格

u 設計結構化面試題庫

u 對相關主考官培訓，知識轉移

u 現場實施結構化面試，及時評分

n 結構化面試中常見的七大類型問題

u 背景性題目；

u 意愿性題目；

u 專業(yè)性題目

u 情景性題目

u 壓力性題目；

u 智能性題目；

u 行為性題目；

n 案例討論：企業(yè)無法提供高薪，如何以談判策略來招聘到優(yōu)秀人才?

第三單元 目標管理與績效考核

u 案例分享：GE，索尼的考核

u 學員討論：績效考核與績效管理的區(qū)別?

u 績效管理六步法之邏輯關系

n 1、績效目標設立

n 2、全過程數據記錄

n 3、全過程行為糾偏

n 4、績效評分

n 5、績效面談

n 6、實施管理改進

u 某企業(yè)績效考核的實戰(zhàn)模型

u 學員討論：判斷企業(yè)推行績效考核的成功標準是什么?

u 國內企業(yè)推行考核的現狀統(tǒng)計

u 成功考核的三層標準境界

n 核算工資獎金,獎罰公平

n 實現共同目標驅動

n 持續(xù)管理改進

u 小組討論：公司目前考核推行的問題？及成功經驗分享？

u 企業(yè)推進績效考核的常見問題與對策分析

n 平時沒有數據記錄的習慣，考核沒有客觀依據,如何解決?

n 不同部門考核標準不同，量化概率不同，多做多錯,少做少錯,產生內部不公平,如何解決?

n 如何規(guī)避中層經理的“好好先生”，甚至于“滿分主義”？

n 不同考核工具的內涵與適用范圍分析?

u 360度測評—德能勤績

u 飛行檢查—日常行為規(guī)范

u KPI—關鍵績效指標

u MBO—目標管理法

u BSC—平衡計分卡

n 考核實戰(zhàn)技巧：典型人員的考核模型分析

n 課堂練習：績效考核量化表模板編制技巧

n 專題討論：如何確?？冃Ч芾碛行?zhí)行

u 績效活動之一：理論考試

u 績效活動之二：部門獎勵基金設立

u 績效活動之三：“公司月度績效之星”評選

u 績效活動之四：所有部門績效執(zhí)行力評比排名

u 績效活動之五：績效馬太效應表的應用

u 績效活動之六：管理改進--成立變革推行小組

第四單元 薪酬激勵體系設計

l 薪酬的總體范疇

l 薪酬體系設計的五種模式

u 老板決定模式；

u 集體商討模式；

u 講師咨詢模式；

u 個別談判模式；

u 綜合設計模式。

l 全面薪酬體系----“321模型”

u 如何**薪酬調研實現“外部公平”

u 如何**崗位價值評估實現“內部公平“

u 如何**績效考核實現“自我公平”

u 實戰(zhàn)分享：某企業(yè)崗位評價創(chuàng)新流程的咨詢案例

u 因素評估法操作流程

u 職位評估體系中：價值評估指標的一般要求

u 通用的職位評估體系

u 因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價

u 課堂練習：用“因素評分法”進行崗位價值評估

u 職位評估結果的運用-----如何編制《職位分類等級表》

l 實戰(zhàn)分享：企業(yè)薪酬管理的策略技巧

u 公司年度財務業(yè)績?yōu)榍疤帷?/p>

u 公平的程序和結果。

u 制度公開,數字保密。

u  “文官給名，武官給錢”。

u 薪酬就是“溝通”。

u 事先約定,與年初承諾和激勵計劃保持一致。

u 預防“春晚現象”的心理飽厭。

l 典型人員的薪酬結構體系設計

u 一、中高層管理者的薪酬體系設計要點

u 二、專業(yè)技術人員的薪酬體系設計要點

u 三、銷售業(yè)務人員的薪酬體系設計要點

u 四、操作一線人員的薪酬體系設計要點

u 五、行政支持人員的薪酬體系設計要點

l 企業(yè)薪酬體系設計實戰(zhàn)分享-----如何發(fā)放年終獎

第五單元 員工培訓體系與職業(yè)生涯規(guī)劃

n 員工為什么業(yè)績不好？

 培訓的三種方式

 專業(yè)知識、綜合技能與職業(yè)心態(tài)

n 討論：作為部門培訓主管，什么情況需要對員工進行培訓？

n 企業(yè)培訓體系建設的六大誤區(qū)

 培訓管理制度不完善

 培訓運作不規(guī)范

 課程建設不系統(tǒng)

 培訓管理系統(tǒng)不完善

 培訓期望值過高

 培訓講師隊伍不穩(wěn)定

n 企業(yè)培訓發(fā)展的趨勢

 培訓中學員互動比例的增加；

 OJT在職培訓---從培訓教室走到工作實際；

n 如何開展培訓體系建設

一、制度層面建設

a)    培訓管理系統(tǒng)

b)    培訓制度與流程

二、資源層面建設

a)    內部講師隊伍

b)    培訓課程體系

c)    培訓資料庫

d)    員工培訓檔案

三、運作層面建議

a)    培訓需求分析

b)    培訓計劃與預算

c)    培訓組織與實施

d)    培訓考核與評估

 一級評估—學員現場反應

 二級評估—課程知識記憶

 三級評估—員工行為轉變

 四級評估—團隊業(yè)績提升

n 員工的內職業(yè)發(fā)展與外職業(yè)發(fā)展的關聯分析

n 實戰(zhàn)分享：員工培訓與職業(yè)發(fā)展通道的典型分析

 設計副職或助理，人才梯隊建設

 管理人員與專業(yè)人員的職業(yè)轉換

 一對一的師傅帶徒弟

 成立管理變革與改善小組

 建立內部技術職稱，多軌制

 相近崗位的內部輪崗

 主動出擊，自己設立挑戰(zhàn)目標—馬太效應

 **有效授權，豐富工作內涵

第六單元 員工關系管理

u 重視“員工關系管理”能全面打造更健康的企業(yè)品牌

u 討論，以下哪幾個觀點是錯誤的？

 新員工入職一個月內，企業(yè)必須簽訂正式勞動合同

 試用期企業(yè)可以隨時辭退員工

 員工上班玩QQ聊天，企業(yè)可以直接辭退

 員工主動離職，必須經過企業(yè)批準

 只要員工自己提出辭職，企業(yè)都不用支付經濟補償

u 典型員工爭議案例分析

 企業(yè)如何競業(yè)限制協(xié)議

 企業(yè)要求員工支付違約金

 試用期內的培訓風險？

 離職員工申請享受年終獎

 員工在工作時間違反公司管理規(guī)定，如何合理辭退？

 績效考核不合格，如何進行末位淘汰

l 學員測試：員工關系管理之情景領導藝術

 如何讓團隊成員人盡其才

 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

 如何管理部門的超級明星員工

 當團隊面對“刺頭”員工

 如何清理部門的“C類”員工

l 沒有完美的個人，可以有完美的團隊

課程主題的總結：經驗分享與討論交流：

u 企業(yè)HR在推行人力資源管理工作中，如何強勢？

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