Y公司屬于醫(yī)藥行業(yè)中一家規(guī)模不算太大的中小招商企業(yè)，全公司有30多個(gè)人，每個(gè)月銷量也只有那么200多萬元，經(jīng)營著全國總代和區(qū)域代理的30多個(gè)品種。因?yàn)楹驮摴镜臓I銷總監(jiān)W關(guān)系不錯(cuò)，會(huì)經(jīng)常在一起探討一些問題，筆者也從這位朋友那里不斷聽到一些關(guān)于其公司運(yùn)作方面的東西。

從筆者這位供職于Y公司的營銷總監(jiān)身上，始終聽到最多的就是“最近挺忙”、“焦頭爛額”、“抽不開身”……之類的話題。初一開始，總以為公司發(fā)展太好導(dǎo)致的這樣喜人場面，細(xì)細(xì)一聊才發(fā)現(xiàn)并不是這回事。不妨讓我們從Y公司的發(fā)展歷程中來解答這個(gè)問題吧。

從炒作到第三終端

Y公司成立時(shí)間并不長，大約在2002年。剛開始是z老板看重搞藥品掙錢，幾個(gè)朋友合伙成立了這家企業(yè)，目的很簡單，就是想著賺錢。至于公司將來如何發(fā)展的問題，始終沒有一個(gè)清晰的定位。

于是，Y公司一開始就選擇快速掙錢的模式“藥品炒作”，經(jīng)過三四年的資本積累，也確實(shí)掙到錢了?？墒?，伴隨著國家對(duì)藥品監(jiān)管的加強(qiáng)，依靠報(bào)紙軟文、電臺(tái)和電視臺(tái)廣告炒作這條路被逐漸被堵死之后，Y公司最初的幾位合伙人產(chǎn)生了分歧，其它幾位合伙人逐漸退出了公司，公司也最終落入了Z老板一個(gè)人的手中。

Z老板也算是一個(gè)比較有想法的人，恰逢2005、2006年第三終端的興起，于是大張旗鼓的將Y公司轉(zhuǎn)向第三終端市場，選擇適合對(duì)路的品種，通過會(huì)議營銷的模式進(jìn)行市場開發(fā)！人員一下子有原來的20多個(gè)，增加到60多個(gè)，分成三個(gè)小組在公司所屬省份進(jìn)行第三終端推廣會(huì)實(shí)施?？墒?，畢竟自建隊(duì)伍操作第三終端市場并不是Y公司這樣的招商經(jīng)營企業(yè)所能承受的，在渡過了不到三個(gè)月的短暫輝煌之后，第三終端市場開發(fā)的模式不靈、費(fèi)用與銷量的極大分化、以及業(yè)務(wù)人員的問題逐漸顯露出來。Y公司在Z老板的帶領(lǐng)下，也黯然推出第三終端市場。三個(gè)月前招聘過來的四十多號(hào)人，也如鳥獸散。

從臨床、OTC到醫(yī)保、農(nóng)保

面對(duì)未來Y公司的發(fā)展，Z老板也是迷茫不已。恰這個(gè)時(shí)候，筆者的這位朋友W總監(jiān)進(jìn)入了Z老板的視野。那是一次朋友間的偶遇，通過雙方的詳細(xì)溝通，W總監(jiān)成為了Z老板挽救Y公司的一劑良方妙藥，被請進(jìn)了Y公司，那一年是2007年底。

初一進(jìn)Y公司，W總監(jiān)對(duì)公司的人員情況、產(chǎn)品構(gòu)成、經(jīng)營模式、績效考核等一系列進(jìn)行了詳細(xì)的研究，并結(jié)合市場實(shí)際發(fā)展的情況，制定了以“臨床市場開發(fā)為主，OTC市場開發(fā)為輔”的市場經(jīng)營主導(dǎo)戰(zhàn)略，并為此進(jìn)行人員配置、產(chǎn)品整合、績效考核制度推動(dòng)的一系列措施。

剛開始的時(shí)候，W總監(jiān)的出現(xiàn)和一系列措施，猶如一陣沁人心脾的春風(fēng)，讓久居Y公司沒有真正見過外面世界的老員工感到振奮，再加上老板的強(qiáng)力支持，大家摩拳擦掌，也群情激昂的干了一陣子。可是受到臨床渠道開發(fā)受到產(chǎn)品、招投標(biāo)、人員專業(yè)程度等限制無法達(dá)到預(yù)期效果；http://fanshiren.cn而OTC市場也同樣受到傳統(tǒng)電話招商模式的局限性增大、產(chǎn)品機(jī)構(gòu)的不斷老化、代理商主體和合作模式變化沒有匹配的政策等限制，并沒有很大的起色。這些公司老臣子也起了懷疑心，并通過不同的聲音傳到Z老板耳朵里。于是，花了那么多白花花銀子的Z老板看到銷量沒有達(dá)到預(yù)期的400萬，還在200萬左右徘徊的時(shí)候，也逐漸開始親自過問公司的經(jīng)營事務(wù)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆穸艘恍￤總監(jiān)的想法，Y公司也逐漸回到了W總監(jiān)沒來之前的那種小、雜、亂的狀況。

現(xiàn)在，W總監(jiān)還在兢兢業(yè)業(yè)的為Y公司的發(fā)展不遺余力，理順廠家的產(chǎn)品供應(yīng)、理順企業(yè)內(nèi)部的管理……并且，還聽說Z老板力主Y公司逐漸降低現(xiàn)有臨床和OTC操作的比重，逐漸向新醫(yī)改下的醫(yī)保農(nóng)保品種方面努力。而W總監(jiān)也在選擇這方面的品種，溝通廠家，并招聘熟悉這方面的人員充實(shí)到銷售隊(duì)伍當(dāng)中，而企業(yè)的規(guī)模也依舊是一個(gè)月200萬元左右的銷量。

【啟示】

Y公司的發(fā)展，也映射著目前很多中小型醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展之路。充分發(fā)揮著中小企業(yè)“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，靈活的應(yīng)對(duì)著不同情況下的醫(yī)藥發(fā)展行情。這種企業(yè)經(jīng)營策略，看似未雨綢繆有備無患，實(shí)則在浪費(fèi)著企業(yè)本就并不十分充足的資源。就如同農(nóng)夫挖井，在不同的渠道上淺嘗輒止，浪費(fèi)掉了一個(gè)又一個(gè)本可以成功的機(jī)會(huì)，也一步步的將企業(yè)推向失敗的深淵！

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