2003年對于TCL集團來說是一個重大轉折關頭，具有里程碑的戰(zhàn)略意義！在這一年，李東生總裁公開宣稱，到2010年將TCL集團創(chuàng)建為具有國際競爭力的世界級企業(yè)，企業(yè)規(guī)模達到1500億人民幣，躋身世界500強企業(yè)行列。這將TCL集團的定位由“追趕者”調整到“挑戰(zhàn)者、領跑者”，是企業(yè)戰(zhàn)略的重大調整和突破，TCL集團由此踏上了一條國際化經營之路。然而，TCL集團與世界級優(yōu)秀企業(yè)相比畢竟還是有很大的差距，我們要憑什么趕超競爭對手？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？如何快速擴大經營版圖？除了清晰的發(fā)展思路，準確的戰(zhàn)略定位，有效的國際化經營策略等之外，還必須真正打造出一支遠見卓識、雄才大略和協同作戰(zhàn)的精英團隊，在決策者的正確帶領下，依靠具有智慧優(yōu)勢、能精誠團結和英勇善戰(zhàn)的團隊去開創(chuàng)TCL集團未來的輝煌！
今天我們?yōu)槭裁丛诖艘岢銎髽I(yè)必須重視團隊建設與加強改善策略？因為在全球經濟一體化的柜架下，歐美的通用電氣（GE）、菲利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運用團隊建設與改善策略，并獲得巨大的成就，的確是令世人矚目！這也是中國企業(yè)由比較競爭優(yōu)勢轉化為持續(xù)競爭優(yōu)勢的“銳利武器”，所以在TCL集團推行國際化戰(zhàn)略的新形勢下，必須關注團隊建設，打造精英團隊，實施變革創(chuàng)新，強力提升經營業(yè)績，加快企業(yè)發(fā)展步伐，才能在預期的時間全面達成公司的戰(zhàn)略目標，實現“龍虎計劃”。至于團隊建設和人力資源管理開發(fā)，集團領導歷來就高度重視和非常關注，正如李東生總裁在TCL集團企業(yè)文化創(chuàng)新活動大會上就有精辟的闡述：“在現代市場競爭中，要加強團隊協作，提高資源整合能力和整體系統有效性，保障企業(yè)資源效益最大化，綜合競爭力才能夠做到最強。”并重申“我們要成長為具有國際競爭力的世界級企業(yè)，首先要培養(yǎng)一支能管理具有國際競爭力的世界級企業(yè)的職業(yè)化經理隊伍，在企業(yè)競爭的諸多因素當中，人的因素是第一位的。”由此可見，人才隊伍的建設是關系到TCL集團事業(yè)成敗的首要因素，它已成為21世紀的第一大資源，只要我們擁有業(yè)界優(yōu)秀的人才和精英團隊，就能把企業(yè)有限的資源合理有效配置，并使之實現系統最優(yōu)化、效益最大化，這樣才會擁有美好的未來！才能真正走向世界，成為具有國際競爭力的世界級企業(yè)。否則，我們制定的戰(zhàn)略目標就會落空。
一、認識團隊價值，加強團隊學習，重視團隊建設
“團隊（TEAM）”是近年來在企業(yè)管理界頗為流行的一個詞，它
幾乎成為將個人利益、局部利益與整體利益相統一，從而實現組織高效運作的代名詞。它總是同高難度的工作任務、成員的全心投入、廣泛的互動交流和全面的協同合作以及對創(chuàng)新矢志不渝的追求緊密聯系在一起。
在團隊建設中，首先必須認可我們的團隊，深知優(yōu)秀的團隊都是
有強烈的使命感、責任感、緊迫感和成就感，樹立了團隊意識、憂患意識、危機意識、變革創(chuàng)新意識，能以科學的發(fā)展觀和開放坦誠的心態(tài)，隨時都密切關注和掌握企業(yè)在什么時刻需要進行變革創(chuàng)新。團隊建設包括團隊模式設計、團隊學習、團隊智慧、團隊精神、團隊合作方式、思想觀念、領導風格、價值取向、管理行為、經營理念（不含信仰），成員工作作風、專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿?、心理承受，團隊士氣以及協作意識等方面，如果我們在構建團隊的過程中能很好地解決上述幾個方面的問題，樹立學習標桿，突破思維定式，明確規(guī)劃愿景，發(fā)揮群體智慧，增加企業(yè)向心力、戰(zhàn)斗力和凝聚力，就能提高決策質量，保障高效運作。
認識團隊存在的價值，就是因為它能有效改善和全面提升企業(yè)
的業(yè)績，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。正因如此，受到業(yè)界高度重視，并在全球范圍得到廣泛運用，成效非常明顯。從中可知：改善與團隊是一對“孿生兄弟”，團隊的真正價值在于為顧客提供全方位的解決方案，使客戶個性化需求得到全面的滿足，因而使得企業(yè)獲得最大的回報和收益。
團隊建設關乎企業(yè)的興衰成敗，因此、我們必須正視現實，認識團隊價值，關注團隊動態(tài)，加強團隊學習，重視團隊建設，改善團隊運作，組建優(yōu)秀團隊，再造發(fā)展優(yōu)勢，促進團隊成長壯大，為實現TCL集團多元化、國際化的戰(zhàn)略目標發(fā)揮巨大作用！
在團隊建設中我們倡導大家以一種開放、開明的心態(tài)對待人與事，堅信“1+1>2”，全面貫徹：“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”的經營理念，解決各自為政、小山頭，克服從小團體、局部利益出發(fā)的狹義主義，本位主義、官僚主義，堅決破除“小富即安”，不求進取、沒有闖勁，滿足現狀的思潮，避免團隊建設中常見的誤區(qū)和陷阱，探索一條符合TCL集團實際、高效運作的團隊建設新途徑。
在全面構建TCL集團精英團隊的活動中，我們一定要解決認識問題，從全局的、戰(zhàn)略的、發(fā)展的高度看待團隊建設，明確團隊建設的基本思路，把握團隊管理的真實脈絡，理解團隊示范效應和價值體系，規(guī)劃團隊運作，發(fā)揮團隊作用，增加團隊戰(zhàn)斗力，提高員工忠誠度，從而形成團隊的強力“磁場”，吸引員工自覺自愿為團隊效力，這樣才能構建高效的團隊組織模式，打造TCL集團未來的精英團隊。
從TCL集團多年的發(fā)展歷程來看，我們深知決策者歷來非常重視企業(yè)團隊建設，并把團隊建設上升到一個更高層次，納入到企業(yè)文化建設的范疇，例如：TCL集團企業(yè)精神是：“敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新”，它涵蓋了團隊建設的精髓，的確是令人欣慰和鼓舞！也說明決策者早已意識到團隊建設在現代企業(yè)發(fā)展和市場競爭中所承擔的角色與作用。
二、運用改善策略，打造精英團隊，面向未來挑戰(zhàn)
在這個高度競爭、經濟全球化、客戶至上的大環(huán)境中，明確
戰(zhàn)略意圖，依靠團隊力量，把握改善策略，加大執(zhí)行力度，不斷變革創(chuàng)新，運用持續(xù)改善方式作為成功的跳板，就能實現企業(yè)的“三級”跳躍，有效提升企業(yè)績效，達成投資效益最大化。
運用改善策略：一是關注內外客戶，不斷滿足和挖掘客戶的潛在
需求，實施零距離的服務工程，讓客戶得到最大的滿意和實惠，從而贏得客戶的信賴和忠誠。二是讓問題浮出水面，不怕問題暴露，有問題并不可怕，只要我們通過團隊的智慧和力量，就能戰(zhàn)勝困難，攻克難關，可怕的是有問題既不敢暴露，又壓制或回避，那就更談不上去解決它、克服它、消滅它。三是大力營造一個誠信、和諧的寬松環(huán)境，積極倡導員工廣泛交流、深度互動和共享信息，鼓勵員工不斷探索、不斷嘗試、不斷創(chuàng)新，允許員工在變革創(chuàng)新中犯錯誤，培育團隊建設互相支持，坦誠合作的良好關系。
如何提速實現TCL集團的宏偉藍圖？我們認為大力發(fā)展和創(chuàng)建
學習型團隊、互補型團隊、智慧型團隊、虛擬型團隊，不斷反思自身過往表現，并從中汲取經驗教訓，善于總結提高，就能少走彎路、減少失誤，使我們的團隊為企業(yè)的發(fā)展壯大提供優(yōu)秀的服務和做出卓越的貢獻。
為了實現國際化經營，我們必須敢于面對嚴峻的現實和未來的挑
戰(zhàn)，從實戰(zhàn)要求出發(fā)，創(chuàng)建富有戰(zhàn)斗力的高效團隊，把領導力、組織力、學習力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力貫穿在整個業(yè)績改善策略的活動過程中，以滿足企業(yè)不斷變革創(chuàng)新和成長發(fā)展的迫切需要。當今的首相任務是要務必明確團隊的奮斗方向和戰(zhàn)略意圖，制定清晰明了的經營策略和戰(zhàn)術計劃，闡述各個階段的奮斗目標和工作成果，界定各個團隊成員的角色定位、工作職責和權限，根據具體的目標任務和完成期限賦予相應的權力，同時、也要求員工敢于承擔責任，此外、我們更要重視每個團隊在集團公司發(fā)展戰(zhàn)略中所處的位置和作用，針對各級團隊建立不同的經營目標和評價體系，合理高效配置有限的資源，使之發(fā)揮最大效能，為集團總體戰(zhàn)略目標的達成做出應有貢獻。這一點尤為重要和關鍵，每個團隊應該是TCL集團這個大團隊中的一分子，要有大局觀、發(fā)展觀、戰(zhàn)略觀，從宏觀、整體層面來考這個問題。
企業(yè)變革創(chuàng)新和戰(zhàn)略目標的成功在很大程度上取決于團隊的全
面理解、大力支持和強力執(zhí)行，在變革創(chuàng)新、改善提升的過程中，集團必然會出臺一系列的政策措施，因此要把握理解、支持和執(zhí)行三個環(huán)節(jié)，只有讓團隊成員明確公司的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標，理解公司的變革舉措和經營策略，增強他們的信念，滿足他們的參與感，就能廣開言路、獻計獻策，獲得團隊成員的積極支持，組織才有保障，政策才可落實，計劃就能有效，執(zhí)行就會到位，改善就見成效，業(yè)績就可倍增。在這一點上我們有必要向GE學習，借鑒GE成功的經驗和思路為我所用，當然不可照搬照抄。例如：GE公司為了落實和推動企業(yè)多元化戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇構建了GE強大的戰(zhàn)略實施和支持體系，共分三個步驟，第一是GE320名高級管理人員每年要集中4天時間研討和制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要；第二是428名戰(zhàn)略經理每年應集中用2周時間完成全部戰(zhàn)略計劃的制定工作；第三是全公司1萬多名各級經理人員每年都要接受戰(zhàn)略規(guī)劃的訓練。杰克·韋爾奇認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵。其實這樣做也是各級管理人員培訓學習、交流互動的過程，有利于團隊通過這樣的活動提高認識，統一思想，明確思路，辨明方向，執(zhí)行有力，加快步伐，實現目標。
從集團層面來說，要重視和抓好大團隊的建設，這個大團隊的組
建、錘爍和提升可以帶動各事業(yè)本部的團隊成長、壯大和完善，進而推動各事業(yè)部、所屬企業(yè)之團隊的形成和成熟，最終構建TCL集團多層次、多形式的大團隊組織網絡管理平臺。
為了應對未來的挑戰(zhàn)，我們打造的精英團隊是融學習型團隊、智
慧型團隊、高效型團隊、項目型團隊、創(chuàng)新型團隊、互補型團隊、國際化團隊、虛擬型團隊為一體，以保持旺盛的變革激情，激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力，實現企業(yè)的快速擴張、高速成長，真正走向國際化市場的大舞臺一展拳腳。
針對我們的國際化戰(zhàn)略，跨國團隊的建設也提到了重要的議事日
程上來，這是我們遠洋之行的一項戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃工作，也是打開國際門戶的重要策略，特別是在TCL集團對外兼并重組的過程中，如何實現“國內軍團”和“多國軍團”的磨合，更應值得大家深思，例如：我們在越南投資建廠、兼并收購德國施耐德公司、與法國湯姆遜重組合作等全球化的戰(zhàn)略布局中，就不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團企業(yè)文化去給人家洗腦（即為民族工業(yè)的崛起而奮斗，扛起民族工業(yè)的大旗走向世界等經營理念），而是要因地制宜，注重分析和結合各國的文化背景、風俗習慣等因素，制定相應的對策，這點非常重要；但是在國內我們必須要這樣做，讓加盟TCL集團這個大團隊的每一成員都認同企業(yè)的價值觀和經營理念，惟有如此，才能打造TCL集團的精英團隊。

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