在企業(yè)發(fā)展的不同階段，要有相應的配套管理，管理要靈活，不能
一條道走到黑。我把生產型企業(yè)的發(fā)展和管理，按銷售額分成三大臺階：
500萬元以下、500萬元至5000萬元，5000萬元以上。

　　當企業(yè)的銷售額在500萬元以下，一般采用直線領導法，主要由廠
長“一個人說了算”，佐以幾個財務、質量、生產、采購的助手就行，
這種模式叫“集權管理法”。

　　當企業(yè)的銷售額在500萬元至5000萬元之間時，必須分權。不分權，
下面的人會把責任層層上推，導致管理松懈，具體事務無人落實。因此，
這時必須對責、權、利進行合理分配。這種模式叫“分權管理法”。

　　1986年我采用的方法是：車間分廠承包責任制。但這個承包有原則，
即：一改、二包、三放、四統(tǒng)、五考核。我們將這種管理稱為“集中統(tǒng)
一下的分解管理法”，這種方法一直延用到現(xiàn)在，還在總公司保留。

　　一改：改革工資制度。我們推翻了原來的固定工資，實行三種工資
制：工人三聯(lián)計件工資、車間主任動態(tài)結構工資和上層績效工資。

　　分配機制均與崗位責任制緊密掛鉤，產生了巨大的推動力。

　　二包：即實行兩級承包。分別設置承包車間，把廠長向全廠承包變
成全員承包，調動了車間主任的責任心和積極性。

　　三放：下放用工權、工資分配權和車間經費審批權，使廠長擺脫許
多事務性工作，騰出精力考慮重大決策。

　　四統(tǒng)：對外供銷統(tǒng)一，資金使用統(tǒng)一，質量管理統(tǒng)一，財務核算統(tǒng)
一。

　　五考核：計劃、質量、成本、文明、安全月月考核，并與工資掛鉤。


　　在當時，管理不集中，不統(tǒng)一，就要亂。

　　那時的中層干部素質不高，領導能力不強，只有樸素地要權要利。
不分解權利，調動不了他們的積極性，工作無法開展。這個“集中統(tǒng)一
下的分解管理法”我們已沿用了8年，效果很好。

　　但我們也認識到，承包不是萬能藥，一定要將整體管理引導到高水
平上去，把關系理順，有目標，有措施，有制度，有組織，整個管理在
開放式、啟發(fā)式狀態(tài)下進行全過程受控。受控不是管死，而是納入軌道。


　　當銷售額在5000萬元以上，成為集團型企業(yè)后，管理模式不能再沿
襲老一套了，必須建立分廠制。分廠制就是在分權制的基礎上，把責、
權、利進一步徹底分解?？偣咀ベY金匯報，對開發(fā)、投入、銷售、利
潤、成本核算，盡量采取宏觀調控而不直接控制，用上交、審計去代替
原來的直接審批。

　　這個時候，應該向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏?？偛吭O事業(yè)部，分公司在事
業(yè)部的制約下獨立開展產、供、銷活動。為了穩(wěn)妥起見，最好在銷售及
資金運用上保持一個時期的集中統(tǒng)一，待時機成熟后自然地過渡到獨立
核算，以免操之過急造成失控。因為一切事情都要由人去做，而真正能
獨當一面的人才需要經受時間的檢驗。

　　鐘朋榮點評

　　文章以銷售額在500萬元以下、500萬元至5000萬元、5000萬元以上
作為企業(yè)發(fā)展的三個臺階。這種劃分對“方太”這一類的企業(yè)，可能很
有實際意義，但對別的行業(yè)來說，劃分的辦法就不一樣了。例如鋼廠，
年產30萬噸以下可能作一個臺階，30萬至100萬噸可能是另一個臺階，
100萬噸以上可能又是一個臺階。每個行業(yè)的企業(yè)都存在臺階，在不同
的臺階，企業(yè)的組織結構、管理方式就會發(fā)生變化，一把手在企業(yè)管理
中的作用也會發(fā)生變化。把企業(yè)規(guī)模的大小作為集權與分權的一個依據，
小企業(yè)集權，大企業(yè)分權，這是符合管理規(guī)律的。

　　不僅企業(yè)成長有臺階，相應地，企業(yè)領導人的成長也分為三個階段：
即專家階段、企業(yè)家階段、政治家階段。

　　專家階段。即廠長、經理事必躬親，結果他成了一個大專家，即是
技術專家，也是銷售專家。

　　企業(yè)家階段。企業(yè)家是經營專家的專家。

　　作為企業(yè)家，不在于自己會干，而在于團結更多的專家為自己干。


　　政治家階段。是指經營企業(yè)家的專家。當企業(yè)規(guī)模很大時，作為集
團公司的領導人，其任務就不是經營企業(yè)，而是經營企業(yè)家，包括選擇
企業(yè)家、培養(yǎng)企業(yè)家、激勵企業(yè)家和約束企業(yè)家

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