管理其實很簡單，但要深刻理解并靈活運用卻也并非易事，我想以一個發(fā)生在自己身上的故事說起。
　　許多年前，我代表一家易拉罐包裝供應(yīng)商去拜訪我們的客戶，一家罐裝飲料廠，該飲料廠生產(chǎn)處于試制階段，各項運輸設(shè)備還沒有到位。正好碰見該飲料廠的廠長在倉庫旁忙得滿頭大汗，我就在旁邊觀察，原來廠長準(zhǔn)備將1號倉里幾千箱裝滿飲料的箱子轉(zhuǎn)移到50米外的2倉庫，當(dāng)時沒有叉車，兩個倉庫的倉門過窄，一個人進出沒問題，多個人同時進出就困難了，裝滿了易拉罐的飲料箱也較重，一個人一次搬一箱還可以，搬兩箱就相當(dāng)沉了，他手下僅有的20多人工人要搬完這些飲料絕非易事。　

　　當(dāng)時廠長一聲令下要求工人將1號倉的飲料箱搬到2號倉時，20多個工人一哄而上，每個人都獨自從1號倉庫取下沉重的箱子，然后走上幾十米到2號倉庫再自行疊放起來，很快人來人往的搬運已經(jīng)使得倉庫門口和過道擁擠不堪，互相碰撞，倉庫的箱子也放得東倒西歪，場面很混亂。許多人開始積極性還很高，甚至一次搬兩箱飲料來回跑。不到一會兒，飲料箱轉(zhuǎn)移還不到十分之一，大家都累極了，于是有幾個工人就坐下來一邊休息一邊抱怨箱子太沉。

　　看到這種情形，我靈機一動，想起曾經(jīng)在電視上看過一個村子失火，附近村民都趕來救火的片斷，當(dāng)時情況很危急，附近有一池塘可以取水救火，但離火場還有一定距離。情況危機，怎么辦？村長一聲令下讓所有村民回去取來家里的臉盆，一字形排開，從距離數(shù)百米的水塘一直排到火場，從池塘取來的裝滿水的水盆就通過一個傳遞給一個的方式一直傳到火場灑向火苗?；饟錅缌?！避免了更大的損失，村長的辦法起了作用。想起這個故事，我就跟廠長要求讓我來指揮，廠長見我挺有把握，就答應(yīng)了。

　　我先安排了兩個工人分別到1號和2號倉庫里取放貨，其他的人從1倉庫到2倉庫之間一字排開，每個人固定站好自己的位置不走動，站在1號倉庫里的工人取下飲料箱傳遞給倉庫門口的工人，倉庫門口的工人再把箱子傳遞給另一個工人，就這樣通過組成的人鏈把一個個箱子傳到了2號倉庫，由2號倉庫的專門負責(zé)疊放的工人仔細疊放，我負責(zé)監(jiān)督整個搬運的節(jié)奏，保持一致。經(jīng)過小小的這么一個主意，幾千箱沉淀淀的飲料不到一會兒就搬完了，而且工人師傅們也搬得很輕松，大家都很高興，夸我這腦筋動的好，廠長為感謝我?guī)偷倪@個忙還熱情邀請我吃飯。

　　這件事情雖然很簡單，但對我震動很大，因為它讓我領(lǐng)悟了許多適用的管理方法。

　　一是專業(yè)分工產(chǎn)生高效率

　　搬箱子、取箱子、疊放箱子一般常規(guī)的想法是通過一個人去完成，而管理上勞動分工的做法是將動作分解，不同的工作交給專人來做，各個領(lǐng)域?qū)＜业慕M合勝過全部的萬金油組合。日本為什么在管理上那么強，就是因為他們管理分工的好，沒有完美的個人，只有完美的團隊。

　　大型企業(yè)之所以是大型企業(yè)，根本的區(qū)別就是大型企業(yè)每個人的分工都比較細，而小型企業(yè)沒有太嚴(yán)格的職能區(qū)分，每個人什么都做，甚至是每個人都重復(fù)地做同樣的事情，沒有溝通好就會產(chǎn)生摩擦，產(chǎn)生摩擦再解決，如果不根本解決這一問題，小型企業(yè)就很難做強做大。

　　分工細是為了適應(yīng)管理的需要，但分工太細了也會產(chǎn)生整個工作的不銜接，這也是溝通的問題，如果找不到新的解決方法，溝通的成本又會增加。如何改進這一現(xiàn)象，又是我們要談到的下一個層次的問題，即

　　二是流水線作業(yè)增加效率

　　在上面的案例中體現(xiàn)管理效率的還有工人與工人在搬運箱子的流水線。在汽車生產(chǎn)發(fā)展的歷史上，曾經(jīng)是一個工人安裝汽車幾乎所有的部件，那時候汽車不動人動。是老福特發(fā)明了流水線作業(yè)的方法，制造了汽車裝配的流水線，這時候是汽車動人不動，流水線的發(fā)明引來了整個工業(yè)的革命，如今的管理界，流水線的工作方式已經(jīng)不僅適用于制造部門，在其他的管理部門也實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的管理方式，這是另一個形式的流水線。將業(yè)務(wù)流程重組后信息化就成了今天人們常說的“ERP”，業(yè)務(wù)流程重組和信息化必然導(dǎo)致下一場更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)革命。

　　三是要標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

　　在案例的箱子傳遞過程中，其實還涉及到一些細節(jié)，比如每個人保持怎樣的腰部動作，傳遞的節(jié)奏和時間保持在什么水平等，通過這樣一些標(biāo)準(zhǔn)化的動作，可以避免受傷和省力。這使我想起了泰勒科學(xué)管理之父泰勒，為謀求高效率用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。所以我們還要考慮一下我們?nèi)粘Ｎ募欠衲苓M行標(biāo)準(zhǔn)化，營銷拜訪能否標(biāo)準(zhǔn)化，工作流程能否標(biāo)準(zhǔn)化等問題。泰勒的又一場管理革命始于18世紀(jì)，自此給美國帶來了新一輪的管理革命，美國趕上英國成為世界第一工業(yè)強國。但泰勒的管理精神也許到21世紀(jì)的現(xiàn)在我們的很多企業(yè)還沒有很好地采用。

理解這些管理理念不難，要落到實處去應(yīng)用就是另外一碼事了?，F(xiàn)實中我們有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)整天疲于奔命，將精力都花在了一些瑣事上，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)很忙下屬沒事，這時候應(yīng)該停下來想想，管理的分工到位了嗎，工作流程是否明確，是不是分工沒有明確，領(lǐng)導(dǎo)把該下屬做的工作都攬過了做了，忙得叫苦，下屬卻每天無所事事；有些企業(yè)生產(chǎn)部門應(yīng)用這些理念很好，分工明確、有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)有流程，但將這些理論用于營銷領(lǐng)域卻犯難了，難道營銷工作也可以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化嗎？關(guān)于營銷組織應(yīng)用這些基本管理原理我想談?wù)劇?

　　家電業(yè)競爭激烈，多數(shù)大型家電企業(yè)早幾年就已經(jīng)開始逐步將營銷重心下移，一方面可以牢牢控制終端，避免了對代理商的依賴，另一方面將終端工作做深做細，把握住零售商和消費者。一家電企業(yè)原來的全國的市場操作主要依靠代理商，通過與代理商建立共贏的方式成功地成長為行業(yè)的知名品牌，2004年公司獲得證監(jiān)會的批準(zhǔn)準(zhǔn)備上市，為了獲得更大的競爭優(yōu)勢，該企業(yè)成立了事業(yè)部，也逐步采取營銷中心下移的策略，把區(qū)域營銷辦事處改成區(qū)域營銷中心，將終端特別是終端推廣的工作做細。

　　在這種背景下，原來全國所有區(qū)域辦事處的業(yè)務(wù)經(jīng)理要從原來搞單干的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始要招兵買馬建立和管理自己逐漸龐大的營銷隊伍，很多區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色雖然出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，但管理的觀念卻還停留在以前開單提貨搞促銷都是自己一個人協(xié)助代理商完成的工作方式，這樣以來影響了企業(yè)政策在區(qū)域市場的貫徹執(zhí)行。表現(xiàn)在人員招聘不到位也無所謂、業(yè)務(wù)分工過于簡單等方面，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理把原來是一個人做的區(qū)域，拆成幾塊由分別由幾個人來做，這種簡單的分工并不是專業(yè)的分工，就像一塊田分開幾個人來耕，工作輕松了，產(chǎn)量卻沒有增長，每個人也都感覺到自己碌碌無為。

　　現(xiàn)在炒得沸沸揚揚的“執(zhí)行力”的概念，一說起執(zhí)行力，幾乎所有的企業(yè)就覺得自己執(zhí)行力有問題，總部的策略到了終端就是執(zhí)行不下去，于是不惜重金邀請眾多的培訓(xùn)講師來培訓(xùn)他們的營銷人員，業(yè)務(wù)人員聽完當(dāng)時都覺得很不錯，過后落實到工作中就又不知道該怎么辦了。問題出在哪里，我認(rèn)為企業(yè)的區(qū)域營銷執(zhí)行力首先應(yīng)該建立在一個有效率的營銷組織上。建立有效率的營銷組織首先要解決兩個問題，一是要樹立專業(yè)化分工的管理理念，二是要進行規(guī)范管理，進行流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　其實，專業(yè)化分工對于該企業(yè)而言，就是要把渠道銷售人員和市場推廣人員的進行分工，市場推廣人員與導(dǎo)購培訓(xùn)人員進行分工，只有這樣進行分工才能在目前空白的領(lǐng)域和市場的盲點做細做好。專業(yè)化的分工是市場推廣的首要保證，成功的促銷活動需要很好的創(chuàng)意，并通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和項目管理的方式執(zhí)行下去。而絕不是過去通過一兩個人操作一下，或交給經(jīng)銷商操辦就能做好的，就象誰也不會相信奧運會的冠軍會是產(chǎn)生于一個兼職的運動員一樣。

　　在分工觀念上到位了還不夠，要將營銷管理落到實處下面的工作就要構(gòu)建自己的組織架構(gòu)，定性地定下每個人的工作內(nèi)容，消除崗位之間可能還有的交叉不清的盲點；定量地將每個崗位人員日常要進行的工作進行規(guī)范，將每一個指標(biāo)都盡量量化，比如每天拜訪幾個人，每月要達到多少銷售額，要開幾次培訓(xùn)會都最好能數(shù)量化，這就是管理的標(biāo)準(zhǔn)化的問題。

　　接下來就要進行管理流程化，業(yè)務(wù)經(jīng)理需要將組織里每個人的工作銜接理清，將人、財、物、信息流通過業(yè)務(wù)流程的方式連接起來。形成類似生產(chǎn)流水線作業(yè)一樣，做到流程每個環(huán)節(jié)都有人執(zhí)行，執(zhí)行都有標(biāo)準(zhǔn)，完成效果都有考核。要做到即使是一個不懂得營銷的人加盟到營銷中心，看到崗位職責(zé)、管理流程、管理規(guī)定也就知道自己該做什么，什么時候做，要做成這樣的效果，填什么樣的表格，與什么人聯(lián)絡(luò)等，指標(biāo)越能夠量化、越具體就越能夠落地執(zhí)行，員工可以通過這些制度來自己管理自己。

　　沒有這樣理順工作的業(yè)務(wù)經(jīng)理大多都會抱怨整天忙不過來，每個人都要不斷督促才做事情。相反地，工作梳理的井井有條的經(jīng)理人，發(fā)揮了管理的作用，是能做到無為而治的境界的。

　　很多業(yè)務(wù)經(jīng)理懷著挑剔的眼光去人才市場招人，招聘幾次都找不到覺得合適的，在越來越激烈的市場競爭中，優(yōu)秀的人才成了稀缺的資源，伯樂常有但千里馬未必長在，所以把賭注寄托在尋找到優(yōu)秀員工身上的想法也是不現(xiàn)實的，更何況良禽擇木而棲，優(yōu)秀的人才來到你的機構(gòu)，發(fā)現(xiàn)你的管理很不完善，我也難以發(fā)揮自己，又能留得住多長時間呢？與其尋尋覓覓，不如練好一些基本功，運用一些基本的管理理念，建立一個良好的管理體制也不是難事，有了良好的平臺再吸引更多優(yōu)秀的人才也不遲，建立了高效運作的平臺，就有了鐵打的銀盤，不用擔(dān)心流水的兵了。我始終相信對人才不能苛求的時候，就要去追求完美的組織，就象足球比賽一樣沒有完美的個人，只有完美的團隊，建立完美的團隊靠的是組織的力量。

　　我相信管理的基本原理不但適用于生產(chǎn)類型的部門，同樣也適用于營銷管理的機構(gòu)。理解管理，運用管理的基本方法，可以使我們調(diào)動好人力、財力、物力資源。在多年的區(qū)域營銷中，我一直都采用這些基本方法打造了一個個優(yōu)秀的團隊，獲得了令人驕傲的業(yè)績。

　　管理并沒有太深奧的理論，有效的管理方法往往來自于一些很淺顯的道理，好用的多數(shù)是簡單的，復(fù)雜的往往是花拳繡腳、班門弄斧罷了。“管理其實很簡單”，愿以此篇感想與營銷管理界人士共勉，得到些啟示，向市場營銷的高地發(fā)起沖鋒，攻城略地。

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