銷售經理李莉經常會遇到這樣的問題：她讓下屬將公司的一些最新情況發(fā)送給客戶，下屬卻常常不能很好地完成。部分客戶因“收不到”，或者重復收到這類信息而開始抱怨。但這并不是下屬偷懶，而是因為這個團隊中的銷售人員未及時彼此溝通工作信息。其實，有團隊就有管理，經理人在團隊中所起的作用是對資源進行分配，而下屬的職責，就是怎樣合理地利用這些資源，不至于做無用功。那么，作為銷售部門的領導者，究竟該怎樣做才能高效地管理好自己的團隊？

團隊成員的素質、技能、心態(tài)將直接影響到團隊的整體水平及工作效率的發(fā)揮。大部分的企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部對于各部門相關崗位都有較規(guī)范的規(guī)定，因此，銷售負責人對于自己團隊成員的選擇應該注意最基本的幾個方面：

1. 選擇復合型人才

一個優(yōu)秀的銷售人員一定是個“雜家”：不管對經濟學還是宗教、釣魚或者足球都應有所了解。因為他們所從事的是一項與人溝通的工作，每天要遇到不同類型的客戶，不同的客戶就應當運用不同的方式。降龍十八掌雖然厲害，但真正與對手過招時還是得靈活運用，對手不可能等你擺好架勢從第一掌打到第十八掌。

2. 招聘過程結構化

要想提高招聘效率，保障好的招聘結果，銷售經理就應該花點時間建立一套招聘“程序”。應該和人力資源經理一起，確定銷售團隊各個成員的職責，對應各職能的應對技能、經驗、素質等方面制定規(guī)范的標準，再依據此標準設計筆試或面試問題，根據各環(huán)節(jié)應聘人員的綜合表現選擇相符合的人才。所以，銷售經理對于團隊的人員結構切不可因人設事。

3. 問題解決能力是最重要因素

銷售人員需具備的基本要求，如吃苦耐勞、保持平常心、善于溝通等在招聘選擇時都會有嚴格的規(guī)定，但最能體現一個銷售人員是否合格的最重要的一條標準，就是主動解決問題的能力?，F在很多企業(yè)的銷售人員所起的作用，僅僅是問題的收集和反饋，而對于來自客戶或市場的問題和需求，則缺乏適當解決的能力，也就是說，銷售團隊執(zhí)行力的強與弱，其實是由銷售人員解決問題能力的強與弱所決定的。

業(yè)績要搭配人性

團隊領導者管理的對象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分時間都用在處理一大堆的事務工作的話，將會影響在處理很多政策或溝通問題時的判斷。實際上，一位整天有看不完的文件、接不完電話的領導，不一定比那些一天大部分時間用在打高爾夫、泡功夫茶的領導管理效率更高。

企業(yè)對銷售團隊看重的是業(yè)績結果，往往會讓銷售人員感覺自己處于一個只被關注業(yè)績而沒有人性化的團隊中。這時，如果銷售經理能加強與團隊成員間的溝通，多組織一些團隊活動，則會有利于加強內部的凝聚力和穩(wěn)定性，讓每個成員都能在團隊中找到歸屬感。往往在這樣的溝通中，你會傾聽到很多來自他們對于市場的真實認識和了解。比如一個業(yè)務員突然對你說，最近其他部門好像經常加班，這時你不要認為他是在關注公司內部人員，很有可能是公司產品的某個環(huán)節(jié)在市場上出現了問題，導致效率降低，甚至導致客戶抱怨。

把總目標分解成每個人可達成的小目標

企業(yè)的業(yè)績絕大程度上依賴于銷售團隊，于是在年初制訂計劃時，企業(yè)往往就會給銷售團隊設定一個高于去年的目標。但是銷售經理則不能這樣做。如果你為成員制定的目標太高，反而會讓他們覺得因為怎么做都完不成，還不如做一天和尚撞一天鐘。其實很多人工作的態(tài)度取決于其完成任務的難易程度，在有限的資源下通過努力才有希望完成任務，工作態(tài)度越好；相反則態(tài)度越差。所以，銷售經理應該為你的團隊設立可行的、明確的目標。

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