近來(lái)有一條消息，TCL—湯姆遜管理團(tuán)隊(duì)擬7月亮相，李東生、趙忠堯?qū)⒎謩e擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。于是，關(guān)于合資企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的話題重新被人們提起。在以往許許多多合資企業(yè)的故事里，有成功的經(jīng)驗(yàn)、有失敗的教訓(xùn)，讓我們來(lái)作一次回顧，或許從中能為我們對(duì)TCL—湯姆遜的合作前景是喜還是悲帶來(lái)一些預(yù)見(jiàn)。
　　[成功案例]：東風(fēng)＋日產(chǎn)＝美滿(mǎn)姻緣
　　東風(fēng)與日產(chǎn)的合資，是一次公司與公司的整體合資，實(shí)際上也是一宗跨國(guó)并購(gòu)。公司再造和跨國(guó)并購(gòu)，都是“尖端的商業(yè)難題”，在國(guó)際汽車(chē)界成就了一個(gè)個(gè)商業(yè)英雄。在這里，讓我們看看合資后的新東風(fēng)是如何解決這個(gè)“商業(yè)難題”的。

　　東風(fēng)CEO苗圩作為中國(guó)汽車(chē)業(yè)三大少帥之一，在汽車(chē)業(yè)風(fēng)起云涌的全球化和消費(fèi)化年代，寂寞地再造了“山里山外”的東風(fēng)；等東風(fēng)起死回生后，他又為東風(fēng)找到了日產(chǎn)這個(gè)“最般配的”、遲到的戰(zhàn)略伙伴，山里山外，整體合資。而法國(guó)人戈恩神奇再造雷諾入主后的日產(chǎn)，甚至在驕傲的日本人中都引起過(guò)一股“戈恩熱”。

　　策略1：派駐員制度確保決策公正性
　　新東風(fēng)董事會(huì)擁有8名成員，東風(fēng)與日產(chǎn)各出4人；總裁由日產(chǎn)方面人士擔(dān)任，另有7名副總裁，其中3名來(lái)自日產(chǎn)，4名來(lái)自東風(fēng)。此外，合資公司核心層工作人員有60名左右，雙方各派出30人。新東風(fēng)的核心層采取派駐員制度，派駐員由雙方母公司對(duì)等派出，與母公司簽訂勞動(dòng)合同，接受母公司考核。東風(fēng)CEO苗圩對(duì)這一點(diǎn)十分看重，認(rèn)為這是東風(fēng)多年來(lái)對(duì)外合作總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。合資后雙方在文化、利益等方面難免會(huì)發(fā)生沖突，總裁固然有最后的拍板權(quán)，然而一般總裁都是來(lái)自一個(gè)母公司，只代表合資一方的利益。如果沒(méi)有制度做保障，副總裁很可能會(huì)看著總裁做出有損另一方利益的決策，但因?yàn)閾?dān)心自己會(huì)被降職、開(kāi)除而不敢言。如果派駐員和各自的母公司簽訂勞動(dòng)合同，工資由母公司發(fā)放，受母公司考核，既打消了派駐人員的后顧之憂(yōu)，又有利于保護(hù)合資公司的利益。

　　策略2：照顧歷史問(wèn)題進(jìn)行員工整合
　　東風(fēng)集團(tuán)有在職員工12.4萬(wàn)人，7萬(wàn)多人能進(jìn)入合資公司，苗圩的心放下了一大半。但進(jìn)去的人以什么狀態(tài)進(jìn)去又是一個(gè)問(wèn)題。日產(chǎn)開(kāi)始想得很簡(jiǎn)單，職工從進(jìn)入合資公司的那一天起，簽訂勞動(dòng)合同，開(kāi)始計(jì)算工齡。“問(wèn)題是，我們有很多四十幾歲、五十幾歲的員工，他們?cè)诙ぷ髁藥资辏@些工齡算不算？”苗圩說(shuō)。按照日產(chǎn)的說(shuō)法是“不算”。這部分工齡應(yīng)該由二汽以補(bǔ)償金的形式支付，7萬(wàn)多員工的工齡全部從進(jìn)入合資公司當(dāng)年算起。苗圩堅(jiān)決不同意，這是一個(gè)歷史繼承的問(wèn)題，按照日產(chǎn)的算法，老職工在心理上很難接受。最后決定，還是延續(xù)工齡，只要東風(fēng)承認(rèn)的工齡，到了合資公司全部連續(xù)計(jì)算。

　　策略3：重視業(yè)績(jī)規(guī)避文化沖突
　　最讓苗圩擔(dān)心的，還是合資后中日雙方文化上的沖突。日產(chǎn)CEO戈恩也曾對(duì)被收購(gòu)后的日產(chǎn)的企業(yè)文化做過(guò)描述：“日產(chǎn)是一家全球公司，3/4的銷(xiāo)售在國(guó)外，股東60%以上是外國(guó)人，員工三分之一也是外國(guó)人。在內(nèi)部纏繞著民族文化沖突問(wèn)題，日本日產(chǎn)和美國(guó)日產(chǎn)之間有文化差異的沖突，其中也有美國(guó)人和西班牙人的沖突。文化沖突最終導(dǎo)致的是精力和能量的浪費(fèi)。”事實(shí)已經(jīng)證明，戈恩通過(guò)推行重視業(yè)績(jī)的管理成功地規(guī)避了多元文化的沖突，在明確的全球事業(yè)和共同的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃的原則上考慮問(wèn)題，仲裁沖突，使日產(chǎn)排除干擾，快速前進(jìn)。因此日方不僅要了解中國(guó)的市場(chǎng)，還要繼續(xù)了解東風(fēng)，而中方則要去適應(yīng)快節(jié)奏、透明的管理方式。

　　東風(fēng)－日產(chǎn)的合資更像當(dāng)年雷諾注資日產(chǎn)，推動(dòng)重組計(jì)劃，把比較先進(jìn)的管理模式吸收進(jìn)來(lái)。現(xiàn)在是在東風(fēng)現(xiàn)有的基礎(chǔ)上把不合理的加以改造，原有的業(yè)務(wù)仍要持續(xù)下去，還是原來(lái)的人，用新的管理理念和方法進(jìn)行改造。合并中可能會(huì)由于文化差異，管理方式不同而有沖突，但是相對(duì)整體合并而言還是可控的風(fēng)險(xiǎn)。在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，新東風(fēng)在運(yùn)動(dòng)中進(jìn)行自我調(diào)整，做到了磨合與生產(chǎn)銷(xiāo)售兩不誤。

　　[失敗案例]：“拉郎配”的悲劇———“國(guó)際軟件”的殞落
　　2001年10月，我國(guó)軟件研究領(lǐng)域中最具權(quán)威的中國(guó)科學(xué)院XX研究所與美國(guó)英特爾公司以及香港一家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)三方合資，成立了某國(guó)際軟件有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)際軟件”）。當(dāng)時(shí)幾乎所有的IT業(yè)者都認(rèn)為，“國(guó)際軟件”在人員、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力、產(chǎn)品領(lǐng)域等各方面都有很高的起點(diǎn)，它成為中國(guó)的微軟只是時(shí)間上的問(wèn)題。

　　然而，“國(guó)際軟件”的發(fā)展軌跡與人們的預(yù)料大相徑庭，讓所有的人都眼鏡大跌。從2001年10月正式運(yùn)作到2002年6月的九個(gè)月間，“國(guó)際軟件”營(yíng)業(yè)額約為300萬(wàn)元，利潤(rùn)不足150萬(wàn)元，而且每月要為各種費(fèi)用、成本等“燒”去160萬(wàn)元。在“燒光”風(fēng)險(xiǎn)投資的一期資金后，“國(guó)際軟件”賬上的現(xiàn)金居然只夠發(fā)當(dāng)月工資！為了自我拯救這家曾作為民族軟件先進(jìn)分子來(lái)宣傳的、在中關(guān)村、IT業(yè)界乃至硅谷都擁有較高知名度的公司，“國(guó)際軟件”的一系列“自救”措施連續(xù)出臺(tái)：主要經(jīng)營(yíng)管理人員下課、裁員、降薪、低價(jià)尋求資金合作等等。到了2003年，海淀區(qū)、北京市勞動(dòng)部門(mén)接到多起與“國(guó)際軟件”有關(guān)的勞動(dòng)糾紛投訴，均為員工起訴公司裁員不公、遣散待遇不合理等事由。“國(guó)際軟件”董事會(huì)在忍受長(zhǎng)久的煎熬與等待之后，終于忍無(wú)可忍地作出對(duì)公司進(jìn)行大改組、人事大調(diào)整的決定。調(diào)整的范圍包括全部高管層和大部分員工，但原本就因不同的經(jīng)營(yíng)理念和不同的企業(yè)文化而聚集的一批員工，在一個(gè)突然形成的、強(qiáng)制統(tǒng)一的企業(yè)理念下被要求放棄部分或全部的工作機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)利益，這勢(shì)必造成一種強(qiáng)大的反彈效應(yīng)。一批感覺(jué)受到傷害的員工群情激憤，不約而同地走上投訴和訴訟之路。北京市勞動(dòng)仲裁委員會(huì)曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)到中關(guān)村了解“國(guó)際軟件”遭致大批員工投訴的原因，在進(jìn)行多方的調(diào)查了解之后，無(wú)一例外地裁定員工勝訴，這樣，公司又不得不為當(dāng)初的“果斷”調(diào)整決定再多付出幾十萬(wàn)元的代價(jià)。

　　原因1：經(jīng)營(yíng)理念之爭(zhēng)
　　美國(guó)英特爾公司的投資屬戰(zhàn)略投資，看重的是XX研究所雄厚的軟件研發(fā)實(shí)力與至高無(wú)上的國(guó)內(nèi)軟件評(píng)判的權(quán)威地位，并不看重一時(shí)一事的損或益；而香港的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)對(duì)“國(guó)際軟件”的投資則完全是標(biāo)準(zhǔn)的IT風(fēng)險(xiǎn)投資，最看重的是合資公司的階段性經(jīng)營(yíng)損益；XX研究所作為中方合資單位、合作的主體，作為國(guó)內(nèi)軟件開(kāi)發(fā)、技術(shù)評(píng)判的權(quán)威與龍頭，承擔(dān)著多項(xiàng)國(guó)家級(jí)大型軟件工程的研發(fā)任務(wù)。與英特爾、香港風(fēng)險(xiǎn)投資的合作除了經(jīng)濟(jì)利益的考慮外，更看重的是通過(guò)合作來(lái)鍛煉隊(duì)伍，積累經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行新機(jī)制、新模式的探索，最終促使國(guó)家軟件工程的總體開(kāi)發(fā)能力、開(kāi)發(fā)模式與國(guó)際接軌，從而帶動(dòng)國(guó)內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)共同與國(guó)際巨頭抗衡。

　　合資三方在不同的著重點(diǎn)上開(kāi)始了合作，在大規(guī)模工作展開(kāi)之后，其差異性便在主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中凸顯出來(lái)，進(jìn)而引發(fā)管理層的爭(zhēng)執(zhí)。這種各執(zhí)己見(jiàn)、互不相讓?zhuān)驗(yàn)楦吖軐拥牟煌幕尘岸鴽](méi)有得到有效解決，從而對(duì)公司重大決策的發(fā)展方向產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。最終的后果就演變成：從各投資方的背景不同，到理念不同，再到引發(fā)對(duì)經(jīng)營(yíng)方向的不休爭(zhēng)論，而且又沒(méi)有得到妥善解決，最終成為導(dǎo)致“國(guó)際軟件”經(jīng)營(yíng)失敗的罪魁禍?zhǔn)住?

　　經(jīng)營(yíng)理念之爭(zhēng)禍害無(wú)窮，它致使公司有限的資源得不到合理的利用，而資源過(guò)于分散又會(huì)導(dǎo)致各自的資源不足，于是大家又開(kāi)始爭(zhēng)奪資源，這也就是惡性循環(huán)的開(kāi)始。當(dāng)資源之爭(zhēng)最終表現(xiàn)為公司的人力資源之爭(zhēng)時(shí)，員工們會(huì)不自覺(jué)地按照各自主管領(lǐng)導(dǎo)的意愿進(jìn)行陣營(yíng)分化，這樣公司就無(wú)法形成統(tǒng)一的人力資源優(yōu)勢(shì)，從而最終徹底失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源優(yōu)勢(shì)的喪失是斷送公司大好發(fā)展機(jī)會(huì)的直接因素。

　　原因2：企業(yè)文化的沖突
　　企業(yè)文化是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展走向的精神基礎(chǔ)，從根本上來(lái)說(shuō)，它是企業(yè)投資人或創(chuàng)始人理念的體現(xiàn)，也是他們價(jià)值觀的體現(xiàn)。“國(guó)際軟件”投資人、企業(yè)高管人士本身的理念就存在差異，并且得不到整合、融通，因此就無(wú)法形成統(tǒng)一、恒久的企業(yè)文化，不斷的沖突和嚴(yán)重的失衡將充斥在以后的企業(yè)文化形成過(guò)程中。這兩種文化隨著理念之爭(zhēng)的日曠持久而愈發(fā)不可收拾，讓員工們無(wú)所適從，不知道企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，企業(yè)的價(jià)值觀到底又是什么。最終影響到員工積極性的發(fā)揮，大大削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　原因3：失控的招聘行為
　　由于“國(guó)際軟件”存在著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，導(dǎo)致在人員招聘和人員使用上形成失控和隨意，不同的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致不同的用人標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估尺度。你招的人我不認(rèn)可，我用的人你否定，使“國(guó)際軟件”在招聘和用人體系上也同樣逐漸形成惡性循環(huán)。公司的人力資源優(yōu)勢(shì)再次被瓦解，而且將不復(fù)存在。這種招聘、用人的失控與隨意性導(dǎo)致后期一個(gè)嚴(yán)重的后果：在公司調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、忍痛進(jìn)行人事大調(diào)整時(shí)，引發(fā)出層出不窮的勞資糾紛，殘局不可收拾。

　　[記者手記](méi)
　　我們雖然非常期盼“TCL—湯姆遜”的合作能夠成功，不過(guò)對(duì)此也應(yīng)該有清醒的認(rèn)識(shí)：即使合作不是很成功，它也會(huì)提供一筆寶貴的財(cái)富，讓人們知道問(wèn)題出在哪兒，以便在下一次的合作中，吸取更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為將來(lái)的成功奠定基礎(chǔ)。所以，我們希望大家在看這次合作時(shí)，眼光能超越一些，而不僅僅局限于一個(gè)企業(yè)的得失。無(wú)論如何，TCL是先行者，讓我們以熱情的期盼的眼光關(guān)注它的發(fā)展。

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