美國的世界級管理大師杜拉克在其名著《巨變時代的管理》一書中指出，進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)出現(xiàn)了一個新的工作者群體，即“知識工作者”；他們與以往的資本經(jīng)濟時代的勞動者有一個根本的不同，即他自身掌握著部分生產(chǎn)工具——知識，而不象傳統(tǒng)的勞動者一無所有，只能出賣自己的勞動。

杜拉克的這一觀點，深刻揭示了知識經(jīng)濟時代的根本特征。

由這一特征所決定，知識經(jīng)濟時代資本家與知識工作者的關(guān)系，已不再是純粹的雇傭者與被雇傭者的關(guān)系，而是有著不同程度的“合伙人”關(guān)系。特別是在電腦軟件、咨詢顧問、策劃設(shè)計等行業(yè)，這種“合伙人”關(guān)系更加明顯。

人們認為，當今世界正在進入“智慧家”與“資本家”平起平坐的時代；智慧家擁有過人的經(jīng)營智慧或管理智慧或研究開發(fā)智慧，其大腦無異于一座金礦。在國內(nèi)特別是深圳的一些企業(yè)如華為，甚至打出了“知本主義”的旗號，即把知識轉(zhuǎn)化為認股權(quán)、股利和紅利。在股權(quán)安排上，讓最有才能的人擁有重要股權(quán)。

不僅如此，對知識工作者的管理方式也要相應(yīng)而變。根據(jù)杜拉克所說，由知識型工作者組成的現(xiàn)代組織，已不再是老板和下屬的關(guān)系，而是一種團隊式的、平等的關(guān)系。管理者在這種團隊中的工作已不再是命令，而是激勵。知識型工作者不象傳統(tǒng)的工人那樣受到機器的支配，容易受到有效的監(jiān)督。相反，機器（如電腦）在知識型工作者手里能出產(chǎn)什么產(chǎn)品，以及出產(chǎn)什么質(zhì)量、什么檔次的產(chǎn)品，幾乎完全取決于知識工作者的創(chuàng)造性勞動。離開知識型工作者的創(chuàng)造性勞動，機器就是一堆廢鐵。

知識型工作者由于自身掌握生產(chǎn)工具，即知識，因而比傳統(tǒng)的勞動者擁有更大的獨立性、靈活性、自由性，而且他很容易“跳槽”；而他的位置并不象傳統(tǒng)的勞動者那樣容易替補。知識型工作者的“跳槽”往往給企業(yè)造成難以彌補的損失；他離開公司，受損失的不是個人，而是公司自己。因為知識型工作者往往是組織中某一領(lǐng)域的權(quán)威人士，否則他就是無用的。組織付給員工工資并不能得到他們的忠心，關(guān)鍵是要給他們提供運用知識的機會，使其價值得到實現(xiàn)。對于知識型工作者的勞動，既不好實行計件管理，又不好實行計時管理；既不好光靠高薪高職去“購買”，又不能僅用“哥們意氣”去籠絡(luò)；既要給他們提供比較優(yōu)越、寬松的工作空間，使他們能不受打擾地、自由地從事創(chuàng)造性勞動；又不能放手不管，不加引導(dǎo)，因為即使他們確實整日都在為公司的事情冥思苦想，沒有正確引導(dǎo)，沒有良好情緒，也難以激發(fā)靈感……

我們要主動適應(yīng)知識經(jīng)濟的時代特點，尊重知識，重視人才，建立符合知識經(jīng)濟時代要求的人事管理制度。比如說，傳統(tǒng)企業(yè)對所有的員工都按其所擔任的行政職務(wù)給予待遇，就是一種對于知識型工作者缺乏吸引力、無法激發(fā)其積極性、甚至使其感到屈辱、不利于鼓勵知識型工作者安心從事創(chuàng)造工作的陳舊制度；傳統(tǒng)企業(yè)對所有的員工都實行同樣的考勤制度、坐班制度，就是一種不適合知識型工作者的工作特點、極大地降低其工作效率、尤其是極大地制約其創(chuàng)造性發(fā)揮的陳舊制度；傳統(tǒng)企業(yè)的考核制度中，對于創(chuàng)造性勞動并沒有給予特別的獎勵，“大鍋飯”的痕跡明顯，不利于激勵創(chuàng)新、追求卓越、超凡脫俗，會導(dǎo)致杰出淹沒于平庸之中......

適應(yīng)知識經(jīng)濟時代辦公室虛擬化、分散化和小型化的趨勢，對企業(yè)的某些特殊崗位，可以試行彈性工作日制度，配備必要的辦公自動化條件，并且探索新的辦公形式下的行政管理方式；對“知識工作者”的職務(wù)任用和工資福利，應(yīng)該探索新的辦法，使其能安心從事精神創(chuàng)造勞動，并從中獲得最大的物質(zhì)收益和精神滿足，并不一定都要去“做官”；公司領(lǐng)導(dǎo)與知識型工作者應(yīng)平等相處，與他們交朋友，并應(yīng)經(jīng)常與知識型工作者交流，參與其工作團隊的“腦力激蕩”活動，以不斷調(diào)動其積極性，激發(fā)其創(chuàng)造靈感；對知識工作者確有較大創(chuàng)意的工作成果，應(yīng)給予重獎，以激勵其本人，鞭策眾員工，因為創(chuàng)新實在來之不易，再聰明的人也不是隨要隨有；對把知識轉(zhuǎn)化為認股權(quán)、股利和紅利等等“知本主義”做法，也可予以考慮......

由上可見，對于習慣了傳統(tǒng)企業(yè)管理思路的管理者來說，面臨知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)在如何充分開發(fā)利用人力資源這個課題上，確實需要來一個觀念上、體制上、制度上、作風上的根本轉(zhuǎn)變；要學(xué)習、借鑒微軟、華為等國內(nèi)外先進企業(yè)的先進經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自己的實際和情況，建立一套更高水準的人力資源開發(fā)管理模式。比如說：

——在觀念上，要徹底破除“資本家意識”和“官本位意識”，切切實實尊重知識、重視人才，并在整個企業(yè)營造一種濃厚的“尊重知識、重視人才”的風氣；

——在體制上，企業(yè)從一開始就要認真探討和切實實施員工持股，化知識為資本，把員工與企業(yè)緊緊地拴在一輛戰(zhàn)車上；股權(quán)安排特別要向技術(shù)精英、經(jīng)營精英和管理精英傾斜；

——在制度上，要探討和實施適合知識工作者工作特點的、最有利于他們出成效的各種管理方法，包括以彈性工作時間制取代或補充傳統(tǒng)的硬性工作時間制，甚至可以探索“在家上班，網(wǎng)上交活”的工作制度；以扁平式、團隊式管理模式取代或補充傳統(tǒng)的金字塔式、獨裁式管理模式；要以使員工有足夠的自豪感和有足夠激勵性的高薪資、高獎勵吸引、留住和激勵人才；要切實從制度上破除以職位級別衡量人的價值的舊傳統(tǒng)，建立以知識、貢獻衡量人的價值的新制度，除在職務(wù)等級系列的上升通道之外，建立并突出專業(yè)技術(shù)等級系列的上升通道；要建立科學(xué)合理的目標責任管理和計劃管理制度，并作為主要的管理手段和衡量手段；要建立以上述目標責任管理制和計劃管理制為基礎(chǔ)的科學(xué)、合理、公正、公平、透明的員工績效考核和獎懲任用制度，嚴格禁止憑個人主觀印象隨意獎懲、任用員工，特別要嚴格禁止使員工喪失個人尊嚴和安全感的隨意解雇員工的做法；要把企業(yè)辦成一所大學(xué)校，促使員工隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷進步、不斷升值；并且使企業(yè)中洋溢著學(xué)校般平等探討、學(xué)習進步的濃厚風氣。

——在作風上，公司各層管理干部力戒高高在上，頤指氣使，要深入員工、了解員工、理解員工，在人格上與員工真正平等相待；管理者要成為所在工作團隊的“核心”，而不再是所分管部門的最高“官員”。每個管理者，從公司最高層開始，直到最基層的項目主管，都要學(xué)會如何激勵、帶領(lǐng)好自己的團隊，發(fā)揮所在團隊每一個人的最大潛能。每一個經(jīng)理，無論管理什么部門，首先都必須是一個合格的人力資源經(jīng)理；不能培養(yǎng)出一批又一批人才的經(jīng)理，不能鍛造一支好的團隊的經(jīng)理，就不是一個合格的經(jīng)理。

總而言之，要想在知識經(jīng)濟時代占有一席之地，首先需要做到的就是建立起“智慧家”與“資本家”平起平坐的人力資源開發(fā)管理模式。

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