1.對國人根基文化的把握

　　中國的文化根基是農(nóng)耕文化。向上數(shù)三代我們大家都是農(nóng)民。進一步的說，國內(nèi)的消費者群體完全可以看作是農(nóng)民群體。既然是農(nóng)民群體，那就得使用農(nóng)民群體所能接受的方式方法與之溝通、與之建立關(guān)系、與之進行交易。經(jīng)銷商文化水平不高，更為接近農(nóng)民，所以與農(nóng)民型的群體打交道更為得心應(yīng)手。

　　而廠家的人員呢?廠家人員大多接受過高等教育，越是高等教育，里面西方文化的占比就越大，而西方文化的根基是工業(yè)文化。也就是說，廠家那些受過高等教育的人員腦袋里的文化成份更多是西方的工業(yè)文化。在工作中，廠家人員也習慣于按照工業(yè)文化的思維角度來工作，也就是來看待本質(zhì)上是農(nóng)耕文化的國內(nèi)消費者和國內(nèi)商家，鬧出許多不切實際的笑話出來自然也就是很正常的事情了。這不切實際的事情發(fā)生了，你說這廠家還怎么可能有錢賺?

　　我們所說的中西方的隔閡，其實某種意義就是農(nóng)耕文化和工業(yè)文化的隔閡。兩種不同的文化其實很難交融的，各自的價值觀和行為驅(qū)動因素存在著很大的不同。其實，這也不重要，重要的是你在依靠那個群體賺錢。在國內(nèi)做生意自然是賺這些以農(nóng)耕文化為主導的群體的錢。在這點上，廠家的人員往往比不過經(jīng)銷商。換個角度來說，這也是許多做外貿(mào)生意的中國人對做內(nèi)貿(mào)不太感冒的原因所在?；蛘哒f，他們是明智的，畢竟面臨著兩種完全不同的群體，許多事情不是那么容易可以變通的。

　　2.注重短線效益

　　經(jīng)銷商看重短線，很強調(diào)投入與產(chǎn)出之間的時間表。這也是許多廠家人員看不起經(jīng)銷商的地方，總認為經(jīng)銷商沒有長遠意識和宏觀管理能力。其實，筆者倒不這么看，中國的改革開放不過二十幾年，又不同于西方的經(jīng)濟政治體系，許多未來的發(fā)展變化是我們現(xiàn)在根本無法預(yù)測的，也不能簡單參照國外的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律。既然未來的發(fā)展變化捉摸不定，為什么不眼見為實。落袋為安呢?畢竟，錢只有最短的時間內(nèi)抓下來放在自己的口袋里最安全，這也是最實在的地方，天上飛的錢或者說是N年后的錢，還指不定是誰的呢。再說了，做生意就是打牌，前面賺的是紙，后面賺的才是錢。當然了，這賺紙和賺錢之間的距離自然是越短越好，大家回頭看一下那些破產(chǎn)的企業(yè)，有相當一部分就是倒在堅持長遠規(guī)劃上的，還沒等待到看見曙光的那天，自己先餓死了。經(jīng)銷商的規(guī)劃大多以年為單位，雖然是短了些，筆者認為這也是一種安全的規(guī)劃策略。

        3.營銷模式與贏利模式

　　首先來解釋一下營銷模式和贏利模式的對比區(qū)別:　　

　　簡單點說，營銷模式的著重點是研究如何把貨賣出去，而贏利模式的著重點則是研究如何把錢賺回來，貨賣出去并不代表錢會賺回來。往往許多廠家卻把重心放在對營銷模式的研究上，整天很是關(guān)注品牌、促銷、營銷方式等等，當然了，付出是有回報的，企業(yè)往往能培育出一個響當當?shù)钠放瞥鰜恚囵B(yǎng)一群群的賣貨精英(乃至是營銷專家)出來。問題四這些響當當?shù)钠放萍由腺u貨精英組合在一起，好象并沒有給廠家?guī)矶嗌賹嶋H的利潤。而經(jīng)銷商則是完全以利潤為導向待待問題，做什么都要和利潤結(jié)合在一起，并且是盡可能短的看到利潤的產(chǎn)生，雖然經(jīng)銷商沒有自己的品牌，也培養(yǎng)不出來營銷精英，但人家收獲的卻是商業(yè)運營最根本的東西---利潤。

　　換句話說，品牌、渠道、營銷方式、管理方式等等這些都是過程和手段，獲得利潤才是終極目標所在，廠家往往會陷入這些過程的泥潭里拔不出來，并且還會養(yǎng)幫子閑人專門研究這些過程和手段，爭取把這些過程和手段整的越復雜越好，這才顯得廠家的人員很專業(yè)，問題研究的很深。而經(jīng)銷商會有意無意的縮短這些過程，盡可能的直達目標---利潤。 許多經(jīng)銷商不愿意培育市場，什么好賣就做什么，產(chǎn)品過時了就及時拋棄，這完全是對的，做生意，就得一切以利潤為導向。

　　4.多元膨脹與單線發(fā)展

　　相比而言，廠家的心大，經(jīng)銷商的心小，廠家手里有點錢，很容易會想到多元化的再發(fā)展，甚至是超越性的膨脹式發(fā)展，例如進行跨領(lǐng)域跨抵御發(fā)展，生產(chǎn)藥品的廠家要增加生產(chǎn)飲料的項目，生產(chǎn)食品的廠家要增加做服裝的項目，原來以生產(chǎn)為主導的廠家要增加房地產(chǎn)項目等等等等，結(jié)果往往是陌生的水塘演死人，新領(lǐng)域的發(fā)展血本無歸，搞不好還會影響到原有主業(yè)的經(jīng)營。

　　經(jīng)銷商心雖小，但心小也有心小的好處，營業(yè)額和利潤雖有所增加，但大多經(jīng)銷商還是會集中自己的經(jīng)營主干線，在自己熟悉的領(lǐng)域里再發(fā)展，相對安全性來說要比廠家多元膨脹發(fā)展高的多。

　　廠家人員比經(jīng)銷商老板擁有更多的知識，可是，往往就是這么更多的知識害了他們，讓他們偏離了許多商業(yè)本質(zhì)上的東西，變成了為營銷而營銷。而不像經(jīng)銷商那樣，為贏利而營銷。在現(xiàn)實中，許多廠家的人員看不起經(jīng)銷商，認為經(jīng)銷商層次低，目光短淺，管理運營手段落后，簡直就是一群土包子。但筆者實在是搞不明白，廠家的人憑什么看不起經(jīng)銷商，從商業(yè)本質(zhì)上來說，經(jīng)銷商比許多廠家的人懂得更多，也做的更好。商業(yè)運營，并不在于誰做的大，做的有多漂亮，而是一個最基本的道理。看誰賺的錢多，看誰賺的持久。在這點上，筆者倒是建議廠家人員考慮一下向經(jīng)銷商學習的問題。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術(shù)交流》雜志主編

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