知識管理：四個(gè)必須克服的障礙


知識管理的熱潮正方興未艾。最近在美國德州舉行的一場知識管理討論會吸引了109個(gè)國家的250人叁加。但并不是每家推行知識管理的公司都一帆風(fēng)順。事實(shí)上，有專家估計(jì)知識管理專案失敗的比率可能高達(dá)50％，甚至有人認(rèn)?是70％。許多公司一開始情緒高昂，但屢遭挫折之後，不了了之。

到底問題何在？根據(jù)美國生産力及品質(zhì)中心（American Productivity & Quality Center）的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四個(gè)陷阱：缺少商業(yè)目的、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足、沒有專人負(fù)責(zé)、缺乏符合需要的內(nèi)容。

一、缺少商業(yè)目的

大多公司視知識管理本身就是目的。喬治華盛頓大學(xué)教授，同時(shí)也是新書《共同的知識：如何通過讓員工分享知識而使公司繁榮》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）的作者狄克森（Nancy Dixon）表示，許多公司執(zhí)行知識分享方案，是因?它們認(rèn)?不久之後自然會有收獲，或者它們以?有效能的機(jī)構(gòu)必定能夠跨部門地分享知識。

這正是盲點(diǎn)所在。推動知識管理的目的不在於催生知識管理，狄克森說，而是在於處理公司最迫切的議題，這正是知識管理可以大顯身手的地方。美國生産力及品質(zhì)中心主任歐戴爾（Carla ODell）也持相同看法。知識管理無法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能將知識管理與真正的商業(yè)議題連接，歐戴爾強(qiáng)調(diào)，把知識管理僅僅視?交通工具，供人們通勤及分享，正是陷阱所在，因?知識管理是在找尋問題，然後提供解決之道，并不是漫無目標(biāo)地四處游蕩。

成功的案例都是先有商業(yè)問題，然後藉知識管理幫忙解決這個(gè)問題。例如安永顧問公司（Ernst & Young）發(fā)展出來的聚?quot;（Power-Pack）文件匯整系統(tǒng)，能按照産業(yè)分類篩選資訊，從而可以幫助公司諮詢顧問更快地提出企劃書。

此外，在休士頓的安納達(dá)口石油公司（Anadarko Petroleum）的計(jì)劃分析師泰勒（Tiffany Tyler）也指出：公司員工都想發(fā)現(xiàn)一口新油井，如果我們能夠提供一種知識管理手段，將整個(gè)作業(yè)周期縮短一周，并對在何處鉆井有更明智的建議，大部分同事必定會舉雙手贊成這個(gè)知識管理專案。

二、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足

許多公司都把注意力放在知識管理的試驗(yàn)計(jì)劃而忘了最後應(yīng)有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）的總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示：試驗(yàn)計(jì)劃因?新，所以獲得許多注意及支援。一些高層經(jīng)理看過試驗(yàn)計(jì)劃以後，覺得很棒，他們準(zhǔn)備帶頭督導(dǎo)。然而，假以時(shí)日，部門或人員更疊，加上市場需求改變，公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地，原來投入試驗(yàn)計(jì)劃的資源使用殆盡，得不到進(jìn)一步的支援，從而使專案流産。

?了避免這種情形發(fā)生，麥克德馬建議在推動試驗(yàn)計(jì)劃的同時(shí)，就規(guī)劃何時(shí)展示成果。這樣經(jīng)理人就會知道（而且早做準(zhǔn)備）試驗(yàn)計(jì)劃的結(jié)束，才是真正工作的開始。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識管理。如果你準(zhǔn)備花五十萬到一百萬美元從事三項(xiàng)試驗(yàn)計(jì)劃，那你就該想到展示成果時(shí)，會花費(fèi)更多的錢?quot;麥克德馬說。

善於推動知識管理的公司從不猶豫花費(fèi)這些錢。美國生産力及品質(zhì)中心調(diào)查的標(biāo)竿企業(yè)中，許多一開始就至少投入一百萬美元推動知識管理方案，緊接著每年會拿出更多的預(yù)算維持運(yùn)作以及持續(xù)發(fā)展。狄克森指出，像安永顧問公司，每年就大手筆地將營業(yè)額的百分之六用在知識管理，雖然這些錢包括原不是專?知識管理而進(jìn)行的科技研發(fā)，不過知識管理終將因這些科研而受惠。

三、沒有專人負(fù)責(zé)

推動知識管理，如果沒有專人負(fù)責(zé)，最後可能虎頭蛇尾或者雷聲大雨點(diǎn)小。大公司更是需要多人負(fù)責(zé)。根據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)顯示，大公司要推動知識管理，除了資訊技術(shù)人才，還需要四個(gè)專職人員，美國生産力與品質(zhì)中心的歐戴爾說。

推動的方案愈大，愈是需要各種專長的人叁與。許多大型專業(yè)服務(wù)公司莫不如此。像Arthur Andersen（安達(dá)信）就有完整的知識管理配套系統(tǒng)。

Andersen的諮詢顧問哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知識管理之所以取得一定成效，是因?有數(shù)百員工投入其中。大家做的事包括：幫助專案經(jīng)理從最新專案 汲取教訓(xùn)、讓知識管理的內(nèi)容持續(xù)更新，甚至設(shè)有幫助熱線指導(dǎo)諮詢顧問如何善用知識管理系統(tǒng)。更有甚者，在專案結(jié)束時(shí)，驗(yàn)收事項(xiàng)還包括回顧是否提供有用經(jīng)驗(yàn)可以回饋到公司的知識管理系統(tǒng)。

四、缺乏符合需要的內(nèi)容

知識管理可不是一套內(nèi)容適用於所有公司。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內(nèi)容，知識管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，安永顧問公司的聚力文件匯整系統(tǒng)，就是專?特定産業(yè)的顧問師所設(shè)計(jì)的。狄克森還說：愈是朝適用所有公司而設(shè)計(jì)的知識管理系統(tǒng)，功能就愈有限。

推動知識管理時(shí)，還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化，這樣才不會事倍功半。美國生産力及品質(zhì)中心特別以ＩＢＭ和福特公司?例。

在ＩＢＭ的蓮花（Lotus）部門，由於強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，所以這個(gè)部門的員工，不是只對知識管理系統(tǒng)貢獻(xiàn)自己的知識就行了，他們還會時(shí)常注意其他同事在這方面的獨(dú)到想法。此外，蓮花部門還有寬容的企業(yè)文化：那就是，任何第一次拋出的計(jì)劃，無須完美無缺，同仁可以盡情嘗試各種創(chuàng)意，稍後再修正不可行的地方。蓮花部門推動知識管理時(shí)，這種寬容的精神，處處可見。

至於福特公司強(qiáng)調(diào)的是，避免冒險(xiǎn)以及把事做對Ｓ捎詮 臼褂悶笠的誆客 紓 ntranet）來分享知識，所以高層經(jīng)理也有機(jī)會看到原始文件、分析報(bào)告，以及大家的討論。因?大家都能看到詳盡的原始文件，使得福特一向重視的謹(jǐn)慎、仔細(xì)而周全的分析，得以持續(xù)下去。 知識管理還是一門新興領(lǐng)域，許多公司現(xiàn)在才開始推行；而許多推行的公司也遇到了這樣那樣的問題。盡管如此，這些新起步者還是可以向先驅(qū)者借鑒學(xué)習(xí)。歐戴爾說：先驅(qū)者是靠長期的嘗試錯(cuò)誤，才累積了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；新起步者，只要善於學(xué)習(xí)吸收前人經(jīng)驗(yàn)，就可跨越障礙，進(jìn)步神速。

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