知識管理接下來的一個趨勢是什麼？ 看上去現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的公司獲得了這樣的共識：進行知識管理的時候，我們的目光焦點既不應(yīng)該放在個人，也不應(yīng)該放到整個企業(yè)上，正確的做法是注意那些圍繞著同一主題而聚在一起的小群體，他們分享彼此的經(jīng)驗、熱情、知識。舉個例子說，福特公司有一個專注於剎車技術(shù)的充滿活力的團隊。世界銀行擁有126個不同的小組分別探討各種各樣的水産農(nóng)業(yè)的課題。我認?這樣的小組是進行知識共用的比較合適的單位。既不是個人，也不是整個公司。這些小組的成員都愿意互相提供幫助，對於他們不需要外界激勵，在他們中間會出現(xiàn)越來越多的合作。怎樣著手建立這樣的團隊呢？

首先，確實不能夠強制性的去建立這樣的團隊。我們可以鼓勵和刺激它們，但是我們不能夠去創(chuàng)立它們，相反的，我們應(yīng)該去創(chuàng)造適合它們發(fā)展的條件。給他們充分的空間、時間、鼓勵和良好的技術(shù)支援。例如，空間既包括物理空間又包括虛擬空間。重要的是?人們提供他們能夠互相尋找并交談的地方。交談并不總是要面對面的那種，盡管最終你需要直接聯(lián)系-否則就不可能傳達激情。畢竟，百分之八十到九十的交流是不需要言語的。另外，我認?隨著視頻技術(shù)的發(fā)展，面對面交流的需求將會減弱。知識管理還出現(xiàn)了什麼新東西？ 我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多公司正在采用的關(guān)於知識管理的策略中游一些很有意思的東西。 首先，就是公司決定用知識來支援創(chuàng)新的時機。組織的主要的策略推動力是類似於那些是我們還不知道但是又應(yīng)該或者必須知道的呢？的問題。例如，一個藥品或者技術(shù)公司需要知道某些事情是如何做到的。當他們完成對知識需求的分析之後，就要采取行動，或者是通過內(nèi)部開發(fā)，或者是從外部獲取。（例如，IBM購買Lotus以獲得更多關(guān)於群件的知識）第二個策略，我認?就是利用知識進行復(fù)制（Replication）。舉例子來說，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了最好的銀行或者晶片工廠或者餐廳的設(shè)計方案，繪出藍圖，然後在全世界進行復(fù)制。Intel和麥當勞就是這樣做的。第三個策略問題就是知識的擴散和吸收模式。當公司的經(jīng)理們開始考慮：我們公司的某些人知道怎樣很好的把某件事做好，而我們希望公司的其他人也能夠做的同樣好的時候，這個問題就出現(xiàn)了。這種知識策略需要做大量的工作時的注意力集中於人，而不是文件。通常并不是要寫報告，或者任何形式的商業(yè)流程重組。而是要對人員進行深層次的培訓(xùn)。

最後，就是將只是商業(yè)化的思想；換句話說，公司考察它所了解的知識，然後找到一條利用這些知識掙錢的路子。在某種程度上，所有的公司都在這樣做，而且這樣做確實是可行的。包括審視你擁有哪些有希望的想法-無論有什麼理由，你都不會出賣它-以及是否發(fā)生了技術(shù)、顧客需求等的變化，是這些想法能夠市場化。

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