專案管理的三角難題與解法

【編者按】 老板們當(dāng)然希望專案做得又快，又好，又便宜；但魚掌難兼，專案經(jīng)理必須知所取舍。

「要馬兒好，又要馬兒不吃草」這句話不知是誰「發(fā)明」的；發(fā)明這句 話的人，想來是專案管理的高手。?什麼？因?專案管理的精義，就 是「又要馬兒好，又要馬兒不吃草?！?

一個(gè)成功的專案，通常有三個(gè)要素：

時(shí)間的要素 完成的時(shí)間要「快」。

成本的要素 完成的成本要「便宜」。

效果的要素 完成後的表現(xiàn)要「好」。

這三個(gè)彼此互斥的要素，就像一個(gè)等邊三角形的三邊一樣，缺了 一邊，或任何一邊比其他兩面邊短，我們就不能再稱這個(gè)三角形?等 邊三角形了。

在我的經(jīng)驗(yàn)中，如果在這三個(gè)要素中 要做到一項(xiàng)的話，這種專 案好做，百分之八、九十以上的專案經(jīng)理大概都可以勝任愉快。如果 在三個(gè)要素中要做到兩項(xiàng)，就不是一般的專案經(jīng)理能勝任的了。在比 率上，我認(rèn)?能把以上三個(gè)要素中的任何兩項(xiàng)做到的專案經(jīng)理，大概 不會(huì)超過百分之五十。真正能夠把專案中三個(gè)主要需求都能做到的高 手，在一百位專案經(jīng)理中，最多不到十個(gè)。

有人聽我這麼說也許會(huì)不服氣，認(rèn)?我在這 危言聳聽，亂嚇唬 人。他們不了解我的本意。我的本意祗有兩點(diǎn)：

第一、專案成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。

第二、要兼顧的難度，是照幾何級(jí)數(shù)上升而不是按算術(shù)級(jí)數(shù)上升。

這樣一個(gè)三角難題，要我們怎麼去解呢？我認(rèn)?應(yīng)該從兩方面去著手。

第一，我如果是個(gè)專案經(jīng)理，一定要問：

□什麼是「好」？

□什麼是「快」？

□什麼是「便宜」？

「好」字咱們中國人用來真是千變?nèi)f化，神奇不已。有時(shí)用來作 副詞，像說：這?色「好」漂亮。有時(shí)用來做動(dòng)詞；說那個(gè)家夥很「好」色，可不是什麼恭維之詞?！负谩棺钟玫角√?，又變成了另外意 思的代名詞了。別人問：「這個(gè)女孩子怎麼樣？」你說；「她很好」，言下之意，就是不很漂亮。別人問：「這個(gè)人怎麼樣？」，你回答：「他很好」，言下之意，就是他不太能干。同時(shí)，某一個(gè)人認(rèn)?好的，另外一個(gè)并不認(rèn)?好，這是我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｔ庥龅降膯栴}。

在專案管理中，好就是好，不好就是不好，這沒有什麼主觀或客觀的差異，也沒有什麼明示或暗示的問題存在。要談到專案管理中「好」的定義，第一個(gè)條件就是要看它是不是有用?！赣杏谩购汀改苡谩故莾苫厥?。很多「能用的」東西不一定「有用」，這牽涉到客觀價(jià)值的問題。有一天，我在臺(tái)北的街上看到一個(gè)年輕人開了一部德國制的跑車，車尾上還有一塊壓風(fēng)板的那型。我心想，在臺(tái)北這種交通堵塞、寸步難行的情況下，開這種跑車真是龍游淺水，英雄無用武之地。這部跑車算不算是部好車呢？當(dāng)然算。但在臺(tái)北街頭這種客觀環(huán)境之下，它還算不算是部好車？當(dāng)然不算。

我從前有一只瑞士制的名表，是屬於那種很貴，很多仿制品那型。因?要?jiǎng)?，它才?huì)上煉，不動(dòng)它，隔一陣就停了。我後來不勝其煩，換了一個(gè)日本制的石英表，價(jià)錢祗有那只瑞士表的幾十分之一，不但不用上煉，并且有兩個(gè)時(shí)間，能讓我不用花腦筋就可以同時(shí)知道臺(tái)灣和美國加州的時(shí)間。早上六點(diǎn)它會(huì)把我鬧醒，打球、洗澡也懶得把它脫掉，并且是夜明的。你說這兩個(gè)表那個(gè)比較好？我可以很坦白地告訴你，因?後者比較有用，後者比較好。因此，在專案管理上，關(guān)於「好」的定義，是「有用」而非能用」。

「好」的第二個(gè)條件，要看它是不是能達(dá)到原先要達(dá)到的目的。 如果說目的是代步，汽車比腳踏車好；如果說目的是運(yùn)動(dòng)，腳踏車卻 比汽車好。在日常生活中，有人叫你去買蘋果，結(jié)果你買了橘子回來 。蘋果和橘子雖然不是一樣，但也許還勉強(qiáng)可以混過去。在專案管理 上，如果要的是蘋果，交貨的時(shí)候卻變成了橘子，這就不能算是一個(gè) 成功的專案。?了避免這種錯(cuò)誤，專案經(jīng)理必須在專案設(shè)計(jì)時(shí)把專案 結(jié)果的規(guī)格先弄清楚。口說無憑，要的東西都要寫下來。交貨的時(shí)候 ，如果我交給你的是規(guī)格上寫明的東西，那我就算給你一個(gè)「好」東 西。

不管專案的成果是什麼，也許是一套軟體系統(tǒng)，或一部新的機(jī)器 ，或一條新修的鐵路 凡是好的東西，一定是容易用的東西。 當(dāng)錄影機(jī)剛出來 時(shí)候，懂得怎麼用它去錄電視節(jié)目，真是一門大學(xué) 問。在我的朋友中，大多數(shù)人都不會(huì)用，尤其是太太們，十有九人不 會(huì)用它。不會(huì)用、不敢用之人中，很多還都擁有博士學(xué)位哩。?什麼 ？因?它設(shè)計(jì)得太復(fù)雜，太不容易用了。後來有兩個(gè)中國工程師，想 出一個(gè)辦法，請(qǐng)每個(gè)電視臺(tái)把每個(gè)節(jié)目都用一個(gè)不同的數(shù)位來代替， 到時(shí)候任何人祗要把他想錄節(jié)目的代號(hào)輸進(jìn)錄影控制器中，節(jié)目時(shí)間 一到，錄影開始，這樣一來，人人會(huì)用錄影機(jī)。從專案管理「好」的 定義來看，簡單、好用的東西，就是「好」的東西。

一個(gè)專案的産品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴(kuò) 展的彈性。前者表示它的功能，在必要時(shí)可以加以改變。後者表示在 時(shí)間上，它不但可以持久并能擴(kuò)展。美國的超級(jí)公路，是艾森豪威爾主政 時(shí)的德政，在設(shè)計(jì)上，考慮到必要時(shí)可供噴射戰(zhàn)斗機(jī)起落。擴(kuò)充性比 可塑性更重要。如果說一套電腦實(shí)用軟體的設(shè)計(jì)，在開發(fā)完成上線不 久，就不能滿足公司業(yè)務(wù)上的新需要的話，設(shè)計(jì)這套系統(tǒng)的專案還夠 格稱?一個(gè)好專案嗎？當(dāng)然，未來的需要也許不是目前能預(yù)料的，? 了不可預(yù)測的將來而犧牲了現(xiàn)在的需要當(dāng)然不對(duì)，但無論如何，一個(gè) 好的專案，它所設(shè)計(jì)的産品必須具有容易修改，可以擴(kuò)充，并且不會(huì) 馬上就失效的彈性。缺乏有這種彈性的産品，就不是一個(gè)好的産品。 一個(gè)生産沒有彈性産品的專案，就不能算是一個(gè)好的專案。

但是一般所謂好的專案，究竟指的是什麼呢？換句話說，怎麼知 道這個(gè)專案是成功的專案或失敗的專案呢？你祗要問：

專案的結(jié)果能否使公司的收入增加？

專案的結(jié)果能否使公司的支出減少？

專案的結(jié)果能否使公司的服務(wù)加強(qiáng)？

能達(dá)到這三個(gè)目的，就是好的專案。

接著，讓我們來談?wù)勈颤N是「快」？在我們?nèi)粘５纳钪?，「?」和「好」一樣，往往是主觀的而非客觀的。有時(shí)它又是憑感覺而非 憑理性的。小時(shí)候?qū)懽魑?，常喜歡用「光陰似箭」來破題。遇到做自 己不喜歡做的事情，老喜歡用「度日如年」來形容。在專案管理上， 時(shí)間是絕對(duì)的，而非憑感覺的 能在半年內(nèi)完工，就是比在九個(gè)月 內(nèi)完工要快三個(gè)月。但這個(gè)專案能在半年內(nèi)完工就算快嗎？誰說的？ 我們搞專案管理的人常講一個(gè)笑話：「如果你問你的老板他希望什麼 時(shí)候要這個(gè)專案完工，他一定會(huì)回答說：昨天。

因此，專案經(jīng)理最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是在完工日期的預(yù)測上 ，?了討好上司的要求而盡量樂觀。同時(shí)，老是用歷史的資料或別人 的經(jīng)驗(yàn)來影響自己的預(yù)測，殊不知每個(gè)專案的客觀條件和外在環(huán)境都 不一樣。專案經(jīng)理在作完工預(yù)測時(shí)，千萬要記得一個(gè)教訓(xùn)：你的老板 或客戶不會(huì)記得你告訴他多快可以完工，因?再快他們都會(huì)嫌慢，但 如果你告訴他們該完工的時(shí)候完不了工，那你的麻煩可大了。所以在 預(yù)估時(shí)，膽子放小點(diǎn)，時(shí)間放長些。

還有一點(diǎn)更重要：老板們當(dāng)然不喜歡聽壞消息，但更不喜歡聽出 人意外的壞消息，因此當(dāng)完工的預(yù)測如果出問題的時(shí)候，絕不能隱瞞 ，硬著頭皮也要讓老板知道。

要達(dá)到預(yù)期完工的要求，專案經(jīng)理一定要懂得怎麼把一個(gè)規(guī)模大 、時(shí)間長的專案，分成不同的階段來完成。在每個(gè)階段中，又要根據(jù) 每階段不同的重點(diǎn)分別來作完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性 就越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因?需要很周詳?shù)挠?jì)劃 和分析。計(jì)劃和分析要花腦筋，可不是每個(gè)人都能做到的。說了半天 ，快字訣祗有一點(diǎn)，如果一切按照計(jì)劃，這就合乎快的原則，否則就 是不快。該完工時(shí)完工就是快，否則就是慢。

至於什麼是「便宜」？我以?省錢不是專案管理中最重要的目的 。一個(gè)專案該花多少錢，是應(yīng)該早就算出來的。一般來說，如果實(shí)際 的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在三○％左右，應(yīng)該是能接受的范圍；超過 百分之三十，表示預(yù)算做得不徹底。

在專案管理 ，最難預(yù)估的不是完工的時(shí)間，而是專案的預(yù)算。 專案經(jīng)理在這方面遭受的壓力，比什麼都大，因此，在做預(yù)算的時(shí)候 ，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，既不能故意灌水，也不能故意過份樂觀。

一個(gè)聰明的主管，要重視的是産品的價(jià)值，而非只是重視價(jià)錢。 不懂得在價(jià)值上動(dòng)腦筋，祗懂得在價(jià)錢上打算盤的專案經(jīng)理，前途不 樂觀。但是價(jià)值有兩種：有形的價(jià)值和無形的價(jià)值。在專案管理中， 強(qiáng)調(diào)無形價(jià)值是致命傷。坦白地說，如果一個(gè)專案沒有有形價(jià)值當(dāng)後 臺(tái)，其存在的價(jià)值就很有限。在我剛才提到那三個(gè)專案的目的中，增 加收入和減少支出屬於有形價(jià)值，增強(qiáng)服務(wù)屬於無形價(jià)值。有形價(jià)值 高的專案，就是「便宜」的專案。否則，就是不便宜的專案。

專案經(jīng)理了解專案管理三角關(guān)系的定義之後，至少對(duì)專案追求的 目標(biāo)不會(huì)太迷糊。但這不能擔(dān)保從此就天下太平。任何專案經(jīng)理都想 把他的專案管得又快、又好、又便宜，但事實(shí)上，不是每個(gè)專案都能 達(dá)到這個(gè)境界，有時(shí)候，也并非一定要達(dá)到這個(gè)境界不可。

一位有經(jīng)驗(yàn)的專案經(jīng)理，一定要懂得怎麼做「取舍分析」⌒ Trade-off Analysis ；換言之，懂得「棄車保帥」的重要性。如果 我們用我提到過的「快、好、便宜」來作標(biāo)準(zhǔn)，有的時(shí)候三者可以祗 取其一，或者祗取其二，這就是我們所謂的「取舍分析」。

現(xiàn)在，讓我舉幾個(gè)例子來說明一下，我在這方面的看法：

一般來說，凡是屬於研究發(fā)展的專案，尤其是有關(guān)藥品方面的研 究發(fā)展，錢和時(shí)間都很有彈性，但對(duì)專案産品的品質(zhì)卻沒有任何彈性 。換句話說，快、好、便宜的這個(gè)三角形，「好」的那邊比什麼都重 要。反過來說，一般重工業(yè)機(jī)械或房屋建筑等有關(guān)專案，「快」卻是 最重要的因素，因?祗有在專案結(jié)束交貨後，才能收款來繼續(xù)以後的 專案。

再看有關(guān)制造環(huán)?？刂茩C(jī)器的發(fā)展專案，由於它的訂價(jià)和效果已 經(jīng)按法律的規(guī)定而不能再有太多彈性，但在交貨的時(shí)間上，快不快并 不是那麼重要。相反地，所有的諮詢專案，在時(shí)間和價(jià)錢上沒什麼彈 性，但在成品的品質(zhì)方面，好不好就大有融通的馀地。

有些專案是沒有什麼「棄車保帥」那套的。一九六○年代初期， 美國受蘇聯(lián)發(fā)射史潑尼克號(hào)人造衛(wèi)星的刺激，甘乃迪總統(tǒng)下命令要在 一九六○年代結(jié)束前把人送上月球，并安全地帶回來。這個(gè)龐大的專 案，在時(shí)間上要快，必須趕在蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何 差錯(cuò)；并且在預(yù)算上有限制，因?預(yù)算來自老百姓交的稅，經(jīng)國會(huì)通 過才行。結(jié)果，美國果真搶先把人類送上月球，并平安地帶回來。在 歷史上可以和這個(gè)專案媲美的，大概祗有造原子彈的曼哈頓專案了。

我提到「棄車保帥」的觀念，并不是要國內(nèi)的專案經(jīng)理們放棄理 想，不追求專案三角關(guān)系的完美。我祗是強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：當(dāng)這個(gè)三角難題 無解的時(shí)候，要懂得顧全大局，兩害相權(quán)取其輕。很多時(shí)候，由於外 在和內(nèi)在的壓力，「取舍分析」是免不了的。要做好取舍分析，專案 經(jīng)理至少要懂得六件事：

第一，要很清楚地了解專案沖突的基本原因。

第二，重新確認(rèn)專案的目的。

第三，了解專案現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況。

第四，尋求可行的其他方法。

第五，選擇最佳的其他方法。

第六，重新策劃專案計(jì)劃。

專案的目的，不外乎增加公司收入、節(jié)省公司支出和提升公司服 務(wù)水準(zhǔn)三者。專案的成功與否，取決於專案完成是否又快又好又便宜 。這個(gè)三角關(guān)系雖然難解，但并非無解。運(yùn)用之妙，存乎一心。我在 此文中談到的一些技巧，有點(diǎn)像野人獻(xiàn)曝，希望有些叁考價(jià)值。

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