一、中小經(jīng)銷商生存的根基說明

在渠道扁平化的時(shí)代，由于生存空間的縮小，中小經(jīng)銷商的利潤(rùn)首要還是來自二批的功能。中小經(jīng)銷商首先要承認(rèn)自己的弱勢(shì)地位，其能不能生存下去要看自己的二批功能發(fā)揮的如何，在此基礎(chǔ)上，在去想如何直接從廠家那里直接代理產(chǎn)品，做總經(jīng)銷。因?yàn)楝F(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的基本格局已經(jīng)確定，好的品牌肯定都已經(jīng)被大經(jīng)銷商拿走，大品牌有足夠的能力來支持渠道發(fā)展，協(xié)助渠道建立穩(wěn)定的銷售系統(tǒng)，同時(shí)，由于總經(jīng)銷逐漸認(rèn)識(shí)到自己只有建立穩(wěn)定的分銷系統(tǒng)才可以在與現(xiàn)代業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，所以，總經(jīng)銷首要的工作在于提升中小合作伙伴建立自己的規(guī)范化水平。二批商要學(xué)會(huì)利用這些機(jī)會(huì)，同時(shí)，不放松做總經(jīng)銷的夢(mèng)想。

沒有總經(jīng)銷，中小經(jīng)銷商的生存根基不穩(wěn)；只做二批，中小經(jīng)銷商永遠(yuǎn)作不大。因此，中小經(jīng)銷商如何發(fā)展首先要了解怎么做好二批商。

二批的命運(yùn)在于其功能，功能的具備在其定位。二批既是一個(gè)功能定位又是一個(gè)戰(zhàn)略的區(qū)域定位。二批在目前的中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀中，無法被替代，這是由中國(guó)獨(dú)特的的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定的。

1. 在印度，盡管基礎(chǔ)設(shè)施很差，但是依然有能夠控制30萬個(gè)終端的龐大商業(yè)集團(tuán)，而在中國(guó)，控制上萬終端的經(jīng)銷商已經(jīng)是稀有，這是二批生存的市場(chǎng)基礎(chǔ)，二批可以做大老板，即二批可能成為某些廠家的總代理；

2. 在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)人一年之內(nèi)更換同一使用價(jià)值的產(chǎn)品只有2個(gè)左右，而在中國(guó)，同樣的情況下，我們的選擇是5-6個(gè)，這是二批生存的消費(fèi)者基礎(chǔ)，二批可以做小情人，即二批可以通過做總經(jīng)銷的親密戰(zhàn)友，實(shí)現(xiàn)總經(jīng)銷對(duì)區(qū)域多樣需求的覆蓋；
3. 對(duì)于總經(jīng)銷來說，是否有足夠的智慧駕馭二批是公司做大做強(qiáng)的關(guān)鍵，也是能夠出發(fā)展速度的關(guān)鍵，二批是未來大型商茂公司跨區(qū)域發(fā)展的首選對(duì)象，是批發(fā)連鎖的支點(diǎn)，這是二批在未來通路價(jià)值鏈中的獨(dú)特價(jià)值，二批可以做媽咪，即二批可以依附大商貿(mào)公司建立起來的品牌平臺(tái)利用自己的資源經(jīng)營(yíng)獲利。

二批的生存與發(fā)展是一個(gè)相當(dāng)普遍的問題，二批集中的反映了廣大中小經(jīng)銷商的生存現(xiàn)狀和生存欲望。每個(gè)二批的手中都有數(shù)量不等的銷售系統(tǒng)，比如終端，不如客情，不如人力組織，比如一定的信貸能力，比如相當(dāng)?shù)谋镜刂变N資源等等，這些資源是交叉存在的，有智慧的人會(huì)利用這些資源逐步放大，做大做強(qiáng)，而另外一些有眼光的人會(huì)看到這些資源系統(tǒng)，低成本使用這些既有的系統(tǒng)，而剩下的就只有消亡或者干耗著，難受著。

二、二批的價(jià)值定位與概念說明

二批代表的是一種市場(chǎng)級(jí)別，之所以有二批這個(gè)說法，是從廠家的市場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)來劃分的，一般指那些達(dá)到一定業(yè)績(jī)指標(biāo)的市場(chǎng)空間單位的邊緣地帶。筆者說的二批是一般意義上的批發(fā)商形態(tài)，主要是指大區(qū)域中的小經(jīng)銷商，而小區(qū)域中的大經(jīng)銷商，如縣城或者市區(qū)中某區(qū)的老大。

二批的產(chǎn)生有兩種情況，我們拿上海市場(chǎng)來說明。

在廠家的市場(chǎng)拓展地圖上，上海既是一個(gè)整體，又是由各個(gè)郊縣和市區(qū)組成的聯(lián)合體。說整體是指上?？梢栽O(shè)立一個(gè)總代理或者總經(jīng)銷，說是各區(qū)縣的聯(lián)合體是說，每個(gè)區(qū)縣的業(yè)績(jī)都相當(dāng)大，堪比其他省份的地級(jí)市場(chǎng)，在廠家的市場(chǎng)地圖上，達(dá)到這個(gè)級(jí)別的就是一個(gè)獨(dú)立的區(qū)域，但廠家是讓總經(jīng)銷去直接操作。二批與總經(jīng)銷的關(guān)系是合作的關(guān)系。采取這種銷售模式的廠家都是直分直模式，廠家直接與總經(jīng)銷打交道，總經(jīng)銷輻射不到的由合作二批商來協(xié)助覆蓋，二批采取的是直銷方式，便于廠家和總經(jīng)銷掌控信息和貨流。這里總經(jīng)銷和二批各有不同的功能。對(duì)廠家來說，總經(jīng)銷有規(guī)模采購(gòu)的能力、資金實(shí)力、在當(dāng)?shù)丶扔械匿N售網(wǎng)絡(luò)與客情等等，而總經(jīng)銷對(duì)二批來說，主要是集中采購(gòu)、價(jià)格與折扣、帳期和靈活的政策等等。

就中國(guó)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)來說，二批依然是大品牌全面覆蓋市場(chǎng)的戰(zhàn)略資源，企業(yè)要上規(guī)模，必然要有二批，特別是針對(duì)酒水等終端消費(fèi)價(jià)值高的產(chǎn)品，大量的酒店終端實(shí)際上是控制在二批手中的，總經(jīng)銷進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)首先要去利用這種既有的渠道。這樣就穩(wěn)定?，F(xiàn)在發(fā)展不錯(cuò)的幾個(gè)白酒廠家起家的時(shí)候，幾乎都是采取的直分直的模式，廠家在一個(gè)省份設(shè)立一個(gè)總經(jīng)銷，總經(jīng)銷出面去整合二批做銷售。這樣廠家的預(yù)算基本是做到幾大總經(jīng)銷層面的，廠家靠這些總經(jīng)銷和二批商帶來銷量的同時(shí)，利潤(rùn)也逐年積累，慢慢有實(shí)力自己做onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精細(xì)化市場(chǎng)，假如沒有這種總經(jīng)銷和二批的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，一個(gè)酒廠要按照自己的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)純做市場(chǎng)是很難的。

二批是大經(jīng)銷商可以低成本、快速度擴(kuò)張做”批發(fā)連鎖”或者”在批發(fā)環(huán)節(jié)做終端”的優(yōu)質(zhì)基點(diǎn)，也是廠家快速起量的關(guān)鍵。

娃哈哈的聯(lián)銷體就是解決二批問題的成功典范。總經(jīng)銷與二批之間靠明確的區(qū)域劃分，并有相應(yīng)的利益分配機(jī)制，廠家相當(dāng)于中央，總經(jīng)銷相當(dāng)于諸侯，而各二批就相當(dāng)于一座座堅(jiān)固的城池。這樣，娃哈哈的市場(chǎng)就能夠根深蒂固的存在下去，而且發(fā)展速度相當(dāng)?shù)目?，娃哈哈相?dāng)于建成了一個(gè)自來水的管道，穩(wěn)定而且持久，而一般的企業(yè)則因?yàn)闆]有充分認(rèn)識(shí)二批的功能和價(jià)值，把總經(jīng)銷砍掉，直供二批，結(jié)果廠家還是無法真正控制市場(chǎng)。這樣的廠家是在挑水，每次只能挑有限的水，而且很不穩(wěn)定，不能持續(xù)，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。因?yàn)閺S家不明白掌握市場(chǎng)的到底是什么：不是一批二批的問題，而是有沒有自己的掌握到二批的商業(yè)模式。

整合二批的關(guān)鍵是兩個(gè)：知識(shí)和利潤(rùn)。接觸直銷的人都知道直銷也是分層的，只是這個(gè)層是隱含在消費(fèi)者中間的。與我們一般意義上的通路有些差異，但是他們也是層層留利的，企業(yè)或者商貿(mào)公司不要以為直銷真的能夠解決自己的成本問題，不是的，直銷的層級(jí)留利率比傳統(tǒng)公司大多了，一般要留7重，假如認(rèn)為直銷就是單純節(jié)省成本帶來優(yōu)勢(shì)就錯(cuò)了。直銷公司耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力在培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)上面，他們對(duì)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)的發(fā)掘已經(jīng)達(dá)到神話的程度，這是一般的廠家和商貿(mào)公司應(yīng)該學(xué)習(xí)的；另外一個(gè)就是利潤(rùn)分配的模式，即所謂的獎(jiǎng)金制度，從上到下層層利益相關(guān)，你的生意我關(guān)心，我的生意你關(guān)心，這樣的利益共同體是很難打破的。所以，他們發(fā)展很快，而且非常穩(wěn)定。

看問題要看本質(zhì)，賺錢以及賺錢的本領(lǐng)和信息是渠道成員所缺少的，提他的沒有必要做太多，服務(wù)更多二批，就能得到更多二批的依賴。二批就是一個(gè)通道或系統(tǒng)。

因此，對(duì)于中小經(jīng)銷商來說，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)當(dāng)二老板，無論是做二批商還是做總經(jīng)銷，都要首先具備與眾不同的形象、氣質(zhì)和能力。

三、中小經(jīng)銷商目前急需進(jìn)行規(guī)范化能力提升

1、確立公司的發(fā)展戰(zhàn)略
中小經(jīng)銷商目前的實(shí)力相對(duì)較小，不具備建立快速發(fā)展的勢(shì)能，要自己提升市場(chǎng)占有率，并拓展渠道，困難很大，而且耗時(shí)耗力。

這就有個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，即在現(xiàn)有的條件下，經(jīng)銷商公司需要怎樣的定位：利用自己的資源拼殺，還是智慧的識(shí)別資源，學(xué)會(huì)”嫁接”別人的資源和優(yōu)勢(shì)。我們認(rèn)為應(yīng)該從聯(lián)合這個(gè)方面去建立拓展勢(shì)能：

主動(dòng)找當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商聯(lián)合做市場(chǎng)（在上海我們已經(jīng)用這種建議讓十個(gè)郊縣的經(jīng)銷商獲得了巨大的利益，發(fā)展快的郊縣現(xiàn)在已經(jīng)做到近1億了）。聯(lián)合的形式可以有很多，可以是合伙人、分支機(jī)構(gòu)等等，利用其名頭，與上游談判，獲得優(yōu)勢(shì)或壟斷性產(chǎn)品和政策，用好產(chǎn)品和與大經(jīng)銷商的名義關(guān)系與下游談判，獲得勢(shì)能。然后總結(jié)出一套模式來，在自己的勢(shì)力范圍內(nèi)快速?gòu)?fù)制，直接”嫁接”很多小經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)利潤(rùn)模式出來，從利潤(rùn)共同體到命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)變。有了勢(shì)能，就好辦事，靠制造不同的名頭先把”感覺”做起來。”感覺”包含很多內(nèi)容：內(nèi)部的規(guī)范化管理、公司的活動(dòng)能力、背景、想法、做法、公司的組織架構(gòu)、理念、發(fā)展路徑等。

2、作好內(nèi)部管理

因此，越是對(duì)于中小型的經(jīng)銷商越要學(xué)會(huì)打扮自己，管理能力和水平的表現(xiàn)是能夠快速提升其形象的。一般經(jīng)銷商內(nèi)部管理主要包含以下幾個(gè)方面，我們稱為”八把快刀”：

管理問題事實(shí)診斷：讓老板聽到員工的心里話和真心話，找到真正的病因，對(duì)癥下藥；

九條軍規(guī)：全面、高效、操作簡(jiǎn)單的人、事、物管理方案；

客戶管理方案：分類分策，全面提升客戶忠誠(chéng)度，使客戶價(jià)值最大化；

員工考核方案：提升員工積極性，發(fā)揮最大工作能量；

員工手冊(cè)：為員工提供行為規(guī)范，讓新員工快速融入公司；

流程設(shè)計(jì)：實(shí)現(xiàn)員工自我管理，提升工作效率，避免工作扯皮現(xiàn)象；

用工協(xié)議：人事管理規(guī)范化，提供員工忠誠(chéng)度；

庫(kù)存管理：提升帳目、貨物管理能力，降低庫(kù)存成本。

基本上可以具備這些就能讓經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)面貌煥然一新、與眾不同。只有與眾不同了，總經(jīng)銷、廠家才能對(duì)你有感覺，才能夠獲得優(yōu)勢(shì)資源，超越發(fā)展。

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