管理者若能成為員工的教練，其優(yōu)勢是相當明顯的：更自信，工作熱情更高，實現(xiàn)更佳績效表現(xiàn)。如此優(yōu)勢之下，你必定認為管理者都愿意使用教練技術來對待他們的下屬。然而事實上，許多管理者并未對員工施與應當?shù)慕叹気o導?？?middot;布蘭佳公司全球教練技術研究中心的Linda Miller表示，管理者不愿當教練的原因有三個：

1.他們有更重要的事要做，沒有時間去教練員工。
2.他們自認為已經(jīng)在用教練的姿態(tài)管理員工。
3.他們不確定教練下屬員工是否真的能帶來裨益。

原因一：有更重要的事

一提到教練技術，管理者首先想到的就是太耗費時間。開始階段也許確是如此，特別當管理者同時還須應對大量的重要事務，比如完成他們的業(yè)績數(shù)字，實現(xiàn)工作結果，還有他們自身需要完成的任務和職責。相較之下，發(fā)展員工雖然也很重要，卻與他們的薪酬沒有直接聯(lián)系。管理者的薪酬一般都與目標數(shù)字或業(yè)績成果掛鉤，而是否發(fā)展培養(yǎng)員工則不在這些成果范疇之內(nèi)。

然而，公司確實需要管理者大力發(fā)展他們的員工。若公司希望員工成長進步，那么就需要找出方法來鼓勵管理者花費更多的時間與他們的團隊成員溝通，并給他們教練輔導。雖然短期內(nèi)需要花費時間，但是從長遠來看，教練技術能節(jié)省大量時間，因為管理者與員工之間的交流和對話更能推動工作，更有效，且關注度更高。

原因二：自認為已是教練

大多數(shù)人不了解究竟何為教練。假如你把這個問題提給100個人，那么你將獲得100種不同的回答。許多人認為，管理者所充當?shù)慕叹毶矸荩拖筮\動場上的教練一般，站在場邊，大喊大叫。

布蘭佳認為，采取教練模式實際上是一種管理方式的轉變，從命令員工做，轉變?yōu)樵儐枂T工的意見。若管理者認為所有思考只能由自己去完成，或者所有想法只能由自己提出，那么他們永遠也得不到他人的貢獻，員工不會提自己的建議或想法。假如管理者認為啟發(fā)員工開動腦筋想辦法才是自己的職責時，他們就能從員工所提出的新點子中獲益，員工接受的不再是命令，而是一種詢問。

原因三：沒有裨益

從命令到詢問的轉變往往是最困難的過程。Miller說：“對很多管理者而言，解決問題才是最有價值的。因此很難使他們將過去的直接命令方式轉變?yōu)樵儐柡蛦l(fā)。”

若只給指令，只看重解決問題，其結果是造成此類經(jīng)理的下屬員工無法得到足夠的成長和發(fā)展機會。這些員工無法具備足夠的技能去應對工作中的其他任務，他們只能被牢牢困住。

Miller還說到，這種管理方式帶來的更為嚴重的問題是，員工根本無從選擇。“假如經(jīng)理由于種種原因不肯放手，那么員工就喪失了進步的機會。這也同時阻礙了整個公司的發(fā)展，因為員工被束縛，無法實現(xiàn)獨立自主。唯一還能在這種情況下受益的人就是管理者本身，因為畢竟他們的員工仍舊在崗位上工作著。我猜想這可能是人們辭職時抱怨‘此處沒有發(fā)展機會’的原因之一吧。”

Miller為了更清晰地闡述這個觀點，引用了她自己真實看見過的一個連鎖店經(jīng)理的故事。Miller說到：“蘇珊在公司已經(jīng)工作了14年之久，她覺得目前的職位已經(jīng)是自己能到達的最高位置了。她喜歡這家公司，但是卻在尋找跳槽機會，因為現(xiàn)在的公司不會再給她其他的發(fā)展機會。結果不可避免地是蘇珊的離開。這就是短視的結果，蘇珊的上司是其中唯一得益的人，因為他不必焦心于員工的發(fā)展和成長。

成為真正的教練

作為組織，該怎樣改變現(xiàn)在的管理方式？Miller提出以下三點建議：

1. 改變心態(tài)： 鼓勵經(jīng)理們將教練作為工作的一個部分，而非威脅。Miller描述了另一名管理者，他在金融領域擁有多年的造詣。“比爾是眾所周知地樂于培養(yǎng)下屬的經(jīng)理。他對此尤其擅長，知道需要花多少時間來將一名員工培養(yǎng)成為公司認可的人才，從而提升到新的工作崗位。”比爾將此作為珍貴的經(jīng)驗。他不擔心失去那些花時間培養(yǎng)的員工，比爾認為這恰恰是自己作為領導者的價值所在。

2. 制定教練行為模型：通過鼓勵更多的高層管理者成為教練，企業(yè)可以有效地向一線經(jīng)理推行這種教練行為模式。如果高層管理者充分理解何為教練，并且使用教練技術作為自己的管理風格，那么就能積極地幫助中基層管理者，使他們也能用教練技術來管理團隊。

布蘭佳多年的教練技術研究結果表明，那些接受教練輔導的管理者，將擁有更高的意愿向自己的下屬采用教練管理模式。這是管理者接受教練輔導后所產(chǎn)生的附加價值。人們喜歡將自己所接受的教練行為復制到他們的下屬團隊。而他們的團隊成員也非常認同。那么，將教練行為定成模型吧！

3. 激勵管理者發(fā)展他們的員工：教練管理方式影響到整個組織的最終收益，因為它提升團隊士氣，加強工作效率，并提高生產(chǎn)能力。管理者的績效跟蹤和評估通常依據(jù)的是其工作成果，其實他們對員工的培養(yǎng)也應當被納入績效跟蹤和評估之中，并與他們的薪酬掛鉤。管理者培養(yǎng)員工的同時也是在豐富公司的領導人才庫。許多公司在未來三五年內(nèi)都將碰到領導者瓶頸的問題。于是，那些培養(yǎng)員工的管理者就對企業(yè)接班人隊伍的壯大起到巨大的作用。

從知道轉變?yōu)樽龅?

Miller通過觀察當前的工作環(huán)境得出結論，人們有強烈的意愿想做出貢獻。教練是管理者幫助員工實現(xiàn)其對組織貢獻的一種方法，并能使他們對工作擁有前所未有的主人翁意識和責任感。當組織朝這個方向努力的時候，有很多事情可以做。Miller說到：“我認為管理者知道自己該比過去更多地展現(xiàn)合作精神和教練模式，但是我不知道他們是否已完成了轉變。我認為他們正處在轉變的中間過程中。”

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