管理者若能成為員工的教練，其優(yōu)勢是相當(dāng)明顯的：更自信，工作熱情更高，實(shí)現(xiàn)更佳績效表現(xiàn)。如此優(yōu)勢之下，你必定認(rèn)為管理者都愿意使用教練技術(shù)來對待他們的下屬。然而事實(shí)上，許多管理者并未對員工施與應(yīng)當(dāng)?shù)慕叹気o導(dǎo)?？?middot;布蘭佳公司全球教練技術(shù)研究中心的Linda Miller表示，管理者不愿當(dāng)教練的原因有三個(gè)：

1.他們有更重要的事要做，沒有時(shí)間去教練員工。
2.他們自認(rèn)為已經(jīng)在用教練的姿態(tài)管理員工。
3.他們不確定教練下屬員工是否真的能帶來裨益。

原因一：有更重要的事

一提到教練技術(shù)，管理者首先想到的就是太耗費(fèi)時(shí)間。開始階段也許確是如此，特別當(dāng)管理者同時(shí)還須應(yīng)對大量的重要事務(wù)，比如完成他們的業(yè)績數(shù)字，實(shí)現(xiàn)工作結(jié)果，還有他們自身需要完成的任務(wù)和職責(zé)。相較之下，發(fā)展員工雖然也很重要，卻與他們的薪酬沒有直接聯(lián)系。管理者的薪酬一般都與目標(biāo)數(shù)字或業(yè)績成果掛鉤，而是否發(fā)展培養(yǎng)員工則不在這些成果范疇之內(nèi)。

然而，公司確實(shí)需要管理者大力發(fā)展他們的員工。若公司希望員工成長進(jìn)步，那么就需要找出方法來鼓勵(lì)管理者花費(fèi)更多的時(shí)間與他們的團(tuán)隊(duì)成員溝通，并給他們教練輔導(dǎo)。雖然短期內(nèi)需要花費(fèi)時(shí)間，但是從長遠(yuǎn)來看，教練技術(shù)能節(jié)省大量時(shí)間，因?yàn)楣芾碚吲c員工之間的交流和對話更能推動(dòng)工作，更有效，且關(guān)注度更高。

原因二：自認(rèn)為已是教練

大多數(shù)人不了解究竟何為教練。假如你把這個(gè)問題提給100個(gè)人，那么你將獲得100種不同的回答。許多人認(rèn)為，管理者所充當(dāng)?shù)慕叹毶矸?，就象運(yùn)動(dòng)場上的教練一般，站在場邊，大喊大叫。

布蘭佳認(rèn)為，采取教練模式實(shí)際上是一種管理方式的轉(zhuǎn)變，從命令員工做，轉(zhuǎn)變?yōu)樵儐枂T工的意見。若管理者認(rèn)為所有思考只能由自己去完成，或者所有想法只能由自己提出，那么他們永遠(yuǎn)也得不到他人的貢獻(xiàn)，員工不會提自己的建議或想法。假如管理者認(rèn)為啟發(fā)員工開動(dòng)腦筋想辦法才是自己的職責(zé)時(shí)，他們就能從員工所提出的新點(diǎn)子中獲益，員工接受的不再是命令，而是一種詢問。

原因三：沒有裨益

從命令到詢問的轉(zhuǎn)變往往是最困難的過程。Miller說：“對很多管理者而言，解決問題才是最有價(jià)值的。因此很難使他們將過去的直接命令方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵儐柡蛦l(fā)。”

若只給指令，只看重解決問題，其結(jié)果是造成此類經(jīng)理的下屬員工無法得到足夠的成長和發(fā)展機(jī)會。這些員工無法具備足夠的技能去應(yīng)對工作中的其他任務(wù)，他們只能被牢牢困住。

Miller還說到，這種管理方式帶來的更為嚴(yán)重的問題是，員工根本無從選擇。“假如經(jīng)理由于種種原因不肯放手，那么員工就喪失了進(jìn)步的機(jī)會。這也同時(shí)阻礙了整個(gè)公司的發(fā)展，因?yàn)閱T工被束縛，無法實(shí)現(xiàn)獨(dú)立自主。唯一還能在這種情況下受益的人就是管理者本身，因?yàn)楫吘顾麄兊膯T工仍舊在崗位上工作著。我猜想這可能是人們辭職時(shí)抱怨‘此處沒有發(fā)展機(jī)會’的原因之一吧。”

Miller為了更清晰地闡述這個(gè)觀點(diǎn)，引用了她自己真實(shí)看見過的一個(gè)連鎖店經(jīng)理的故事。Miller說到：“蘇珊在公司已經(jīng)工作了14年之久，她覺得目前的職位已經(jīng)是自己能到達(dá)的最高位置了。她喜歡這家公司，但是卻在尋找跳槽機(jī)會，因?yàn)楝F(xiàn)在的公司不會再給她其他的發(fā)展機(jī)會。結(jié)果不可避免地是蘇珊的離開。這就是短視的結(jié)果，蘇珊的上司是其中唯一得益的人，因?yàn)樗槐亟剐挠趩T工的發(fā)展和成長。

成為真正的教練

作為組織，該怎樣改變現(xiàn)在的管理方式？Miller提出以下三點(diǎn)建議：

1. 改變心態(tài)： 鼓勵(lì)經(jīng)理們將教練作為工作的一個(gè)部分，而非威脅。Miller描述了另一名管理者，他在金融領(lǐng)域擁有多年的造詣。“比爾是眾所周知地樂于培養(yǎng)下屬的經(jīng)理。他對此尤其擅長，知道需要花多少時(shí)間來將一名員工培養(yǎng)成為公司認(rèn)可的人才，從而提升到新的工作崗位。”比爾將此作為珍貴的經(jīng)驗(yàn)。他不擔(dān)心失去那些花時(shí)間培養(yǎng)的員工，比爾認(rèn)為這恰恰是自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值所在。

2. 制定教練行為模型：通過鼓勵(lì)更多的高層管理者成為教練，企業(yè)可以有效地向一線經(jīng)理推行這種教練行為模式。如果高層管理者充分理解何為教練，并且使用教練技術(shù)作為自己的管理風(fēng)格，那么就能積極地幫助中基層管理者，使他們也能用教練技術(shù)來管理團(tuán)隊(duì)。

布蘭佳多年的教練技術(shù)研究結(jié)果表明，那些接受教練輔導(dǎo)的管理者，將擁有更高的意愿向自己的下屬采用教練管理模式。這是管理者接受教練輔導(dǎo)后所產(chǎn)生的附加價(jià)值。人們喜歡將自己所接受的教練行為復(fù)制到他們的下屬團(tuán)隊(duì)。而他們的團(tuán)隊(duì)成員也非常認(rèn)同。那么，將教練行為定成模型吧！

3. 激勵(lì)管理者發(fā)展他們的員工：教練管理方式影響到整個(gè)組織的最終收益，因?yàn)樗嵘龍F(tuán)隊(duì)士氣，加強(qiáng)工作效率，并提高生產(chǎn)能力。管理者的績效跟蹤和評估通常依據(jù)的是其工作成果，其實(shí)他們對員工的培養(yǎng)也應(yīng)當(dāng)被納入績效跟蹤和評估之中，并與他們的薪酬掛鉤。管理者培養(yǎng)員工的同時(shí)也是在豐富公司的領(lǐng)導(dǎo)人才庫。許多公司在未來三五年內(nèi)都將碰到領(lǐng)導(dǎo)者瓶頸的問題。于是，那些培養(yǎng)員工的管理者就對企業(yè)接班人隊(duì)伍的壯大起到巨大的作用。

從知道轉(zhuǎn)變?yōu)樽龅?

Miller通過觀察當(dāng)前的工作環(huán)境得出結(jié)論，人們有強(qiáng)烈的意愿想做出貢獻(xiàn)。教練是管理者幫助員工實(shí)現(xiàn)其對組織貢獻(xiàn)的一種方法，并能使他們對工作擁有前所未有的主人翁意識和責(zé)任感。當(dāng)組織朝這個(gè)方向努力的時(shí)候，有很多事情可以做。Miller說到：“我認(rèn)為管理者知道自己該比過去更多地展現(xiàn)合作精神和教練模式，但是我不知道他們是否已完成了轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為他們正處在轉(zhuǎn)變的中間過程中。”

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