一、尷尬與無(wú)奈——企業(yè)文化=雞肋？

企業(yè)文化的問(wèn)題在中國(guó)已經(jīng)爭(zhēng)論了多年，但遺憾的是，爭(zhēng)論的結(jié)果卻是“幫助”中國(guó)母子公司的企業(yè)文化建設(shè)步入畸態(tài)。在絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)文化依然只是精美的花瓶——中看不中用，或是漂亮的天花板——看得到卻夠不著。總之，在許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的眼中，企業(yè)文化建設(shè)就無(wú)非就是“雞肋”，食之無(wú)味卻又棄之可惜：

當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)如火如荼，并且“好的企業(yè)文化是未來(lái)成功企業(yè)的必備特征”的觀點(diǎn)已經(jīng)深入人心，不搞企業(yè)文化豈不主動(dòng)與世界潮流“脫軌”？但在實(shí)際的實(shí)施中，企業(yè)文化建設(shè)又似乎成了“效益”最低的工作，耗費(fèi)了高額的成本和大量的人力物力，卻依然成效寥寥，浮于形式和表面，就像一陣風(fēng)——悄悄地來(lái)悄悄地走。于是乎，原本在一番豪氣之下制定出的所謂的企業(yè)文化戰(zhàn)略最終的命運(yùn)無(wú)非只有兩條：要么被束之高閣，要么被無(wú)奈地淹沒(méi)在繁復(fù)的日常工作之中。

二、走出認(rèn)識(shí)的誤區(qū)——從國(guó)家大文化向企業(yè)文化聚焦


之所以會(huì)面臨上述的尷尬，關(guān)鍵的原因是中國(guó)企業(yè)在中西方文化的時(shí)空撞擊中迷失了自我。在傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)當(dāng)中存在著這樣的誤區(qū)：企業(yè)的管理者們只是單純地站在企業(yè)的高度去理解企業(yè)文化，卻忽視了最重要的一點(diǎn)，那就是企業(yè)文化在作為整個(gè)國(guó)家民族文化的組成部分的同時(shí)還具有國(guó)家大文化的屬性和特征。所以，討論企業(yè)文化務(wù)必要上升到國(guó)家的高度，從整個(gè)國(guó)家大文化的視角出發(fā)去理解企業(yè)文化。

由此出發(fā)，我們來(lái)重新對(duì)企業(yè)文化作以定義：企業(yè)文化是一個(gè)系統(tǒng)，它是以企業(yè)組織為載體，在社會(huì)價(jià)值觀和社會(huì)倫理這兩條主線的雙重貫穿下，相對(duì)動(dòng)態(tài)地將國(guó)家大戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略愿景統(tǒng)一起來(lái)，并在一個(gè)四維的空間中朝向一個(gè)明確的方向而不斷進(jìn)化和發(fā)展的企業(yè)核心價(jià)值觀和精神訴求；企業(yè)文化同時(shí)具備對(duì)外的擴(kuò)張性和對(duì)內(nèi)的防御性。




不難看出，上述的定義包含了如下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

² 企業(yè)文化不是虛無(wú)縹緲的，它的根必須牢牢地植附于企業(yè)的組織機(jī)體之上，并由內(nèi)而外進(jìn)行擴(kuò)散，好比從一棵樹干之上繁衍出來(lái)的茂盛枝葉。

² 企業(yè)文化是對(duì)民族文化的傳承，是整個(gè)社會(huì)價(jià)值觀和倫理道德在某個(gè)特定組織結(jié)構(gòu)之上的特殊反應(yīng)。

² 企業(yè)文化是國(guó)家大戰(zhàn)略和企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，必須為這兩種戰(zhàn)略提供服務(wù)和支撐。

² 企業(yè)文化不是一成不變的，而是一個(gè)相對(duì)動(dòng)態(tài)的、朝著一個(gè)特定方向不斷進(jìn)化和發(fā)展的過(guò)程。

² 企業(yè)文化的核心表現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值觀和精神訴求。

² 企業(yè)文化必須是進(jìn)攻性和防御性的統(tǒng)一，即一方面對(duì)其他文化的侵入和同化，另一方面保護(hù)自身的機(jī)體免遭其他文化的進(jìn)攻和異化。

三、從“雞肋”到“雞腿”——“管理+控制”成就真正企業(yè)文化價(jià)值

對(duì)企業(yè)文化的正確理解固然重要，但如何促使母子公司企業(yè)文化“落地”往往更加顯得務(wù)實(shí)和有意義。

1、母子公司文化的管理與控制

與傳統(tǒng)的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化管理不同，我們更加強(qiáng)調(diào)“控制”的重要性。在傳統(tǒng)的管理學(xué)著述中，“控制”充其量也僅僅依然作為“管理”的五大職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）之一而存在。

事實(shí)上，控制——尤其是事前控制已經(jīng)在實(shí)際的企業(yè)管理過(guò)程中表現(xiàn)出越來(lái)越突出的作用。因?yàn)橥ㄟ^(guò)事前談判、授權(quán)、流程、組織、政策、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估乃至戰(zhàn)略、價(jià)值觀（文化）等控制手段可以有效地降低管理過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，降低管理成本，進(jìn)而綜合提升“管理+控制”的綜合效能。“控制”已經(jīng)從原本的五大管理職能之一的角色，漸漸地走上臺(tái)前，并隨著其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同組合形成為未來(lái)公司治理的新模式——管控！

企業(yè)文化在公司治理過(guò)程中更是明顯的“管理+控制”的綜合體，在傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)中，企業(yè)文化更多的是與“管理藝術(shù)”相聯(lián)系，人們常常忽略了文化在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的控制作用。甚至，與一般的制度和流程控制相比，文化的控制更加具有長(zhǎng)久性和有效性，也更加迎合了企業(yè)人文化的需求。

2、母子公司文化管控的內(nèi)外兩條主線

母子公司文化管控對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為在公司大戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，從上到下的企業(yè)價(jià)值觀塑造和意識(shí)形態(tài)的灌輸，其目的是為了從精神層面將企業(yè)員工的思想納入到企業(yè)的核心價(jià)值觀體系之中，使之成為制定并推動(dòng)整個(gè)公司戰(zhàn)略執(zhí)行循環(huán)的促進(jìn)性力量；簡(jiǎn)單地說(shuō)就是通過(guò)管控使文化從內(nèi)部推動(dòng)企業(yè)大戰(zhàn)略的實(shí)施。

母子公司文化管控對(duì)外表現(xiàn)為以產(chǎn)品、服務(wù)等為載體，以品牌、營(yíng)銷等為手段，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀等文化意志的輸出和輻射以達(dá)到吸引并左右外部消費(fèi)者的消費(fèi)行為、拓展其經(jīng)營(yíng)的可控空間、增強(qiáng)其市場(chǎng)影響力等目的，最終通過(guò)外部市場(chǎng)的回饋來(lái)推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)公司的大戰(zhàn)略。

具體來(lái)說(shuō)，母子公司文化管控表現(xiàn)為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施母子公司整體管控的“軟實(shí)力”。

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)，母子公司管控下的企業(yè)文化及企業(yè)文化管控必須把握以下核心內(nèi)涵：

² 企業(yè)文化必須服務(wù)于公司戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)有力的支撐；否則，脫離了公司戰(zhàn)略的文化必將陷入誤區(qū)，失去其存在的價(jià)值，甚至?xí)蔀楣景l(fā)展的絆腳石。

² 沉淀和積累出來(lái)的文化，一般都是低效和高內(nèi)耗高自相沖突的文化，一般都不能支持和強(qiáng)化戰(zhàn)略。

² 優(yōu)秀、高效的企業(yè)文化是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的結(jié)果，是企業(yè)高層系統(tǒng)思考、實(shí)施的內(nèi)在一致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律。任何零碎和拼湊的文化是低效，甚至有害的。

² 企業(yè)文化可以強(qiáng)行積累(從無(wú)到有，從他及我)、定向積淀(缺啥補(bǔ)啥，精確制導(dǎo)，靶向給藥)、有序、可控的進(jìn)行文化的傳播、積累、積淀過(guò)程。

² 企業(yè)文化本質(zhì)上是一種強(qiáng)烈的核心價(jià)值觀，以及它在各種情景之下的提法和應(yīng)用。

² 企業(yè)文化必須結(jié)合管理，通過(guò)接口轉(zhuǎn)換成為流程、制度、管理標(biāo)準(zhǔn)背后的“憲法”。

² 企業(yè)文化必須成為篩選、發(fā)展、任用管理者和核心人才的軟標(biāo)準(zhǔn)。

² 企業(yè)文化必須成為決策、計(jì)劃、執(zhí)行、控制的原則和共識(shí)點(diǎn)。

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