第一個(gè)，首先我們建議，理順國(guó)資委和中央企業(yè)的關(guān)系。中央企業(yè)和國(guó)資委目前關(guān)系已逐步趨于合理，但是還必須走出最后一關(guān)，就是大幅面的推行董事會(huì)試點(diǎn)，令到所有的中央企業(yè)都能夠建立自己的董事會(huì)，都能夠建立自己的決策核心，使之能夠一元化運(yùn)作，而不是整個(gè)決策體系被切得過(guò)于零碎，這是第一個(gè)，必須建立優(yōu)化和國(guó)資委的關(guān)系。
    第二，中央企業(yè)必須想方設(shè)法，呈現(xiàn)某種透明性，市場(chǎng)化的特征，以免在下一步的國(guó)際化進(jìn)軍過(guò)程當(dāng)中，遭遇央企威脅論的妨礙，要足夠清晰地、透明地呈現(xiàn)自己的市場(chǎng)化特征，除了整體上市以外，較多的合資，較廣泛的境內(nèi)境外的活躍運(yùn)作，以及保持對(duì)新聞媒體相對(duì)的公開透明，也是一個(gè)很重要的手段。
    第三來(lái)看，央企下一步，必須在國(guó)內(nèi)解決與民爭(zhēng)利的問(wèn)題，與省爭(zhēng)利的問(wèn)題，確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，確定自己特有的，只有央企能做的一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和有意識(shí)地放棄一些與民爭(zhēng)利，與省爭(zhēng)利的部分。同時(shí)，努力抓住作為央企，如何在塑造中國(guó)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，比如說(shuō)半導(dǎo)體，比如說(shuō)軍工，比如說(shuō)金融等等方面的歷史角色，積極配合政府，參與國(guó)際金融治理，國(guó)際軍事秩序治理，國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，和在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過(guò)程當(dāng)中，中國(guó)自己獨(dú)立的技術(shù)體系的打造。像鐵道部，對(duì)高鐵的研發(fā)。還有電動(dòng)車聯(lián)盟，顯然就是央企必須要做的，有意地和民企，和省屬企業(yè)拉開競(jìng)爭(zhēng)的距離，不要直接地、正面地進(jìn)行這種競(jìng)爭(zhēng)。
    除此之外，央企還應(yīng)努力地梳理自己與子集團(tuán)的關(guān)系，盡可能建立可控的、專業(yè)的，有長(zhǎng)期發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)組合，央企與央企之間的過(guò)度同質(zhì)化，過(guò)度疊加的產(chǎn)業(yè)組合，必須得到一定的校正。同時(shí)央企也共同意識(shí)到，央企的高杠桿化傾向非常的厲害，所以在下一步發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，央企的高杠桿化，逐步地往中杠桿化上走，恐怕也是勢(shì)在必得的。
第五，必須建立正確宏大的管控理念和管控文化。管控理念、管控文化對(duì)管控的重要性，已經(jīng)是不言而喻的了。
第六，必須建立中長(zhǎng)期的管控規(guī)劃，至少與戰(zhàn)略同步。
第七，必須強(qiáng)化總部的功能定位，打造強(qiáng)勢(shì)總部，咨詢型總部，制度安排型總部的集結(jié)。
第八，進(jìn)一步探索央企管控當(dāng)中的組織因素。
逐步探索基于國(guó)際化，必須實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)狀的更為靈活的矩陣式組織架構(gòu)下的管控，而不單純是探索中國(guó)境內(nèi)的金字塔式的組織管理。組織管控作為集團(tuán)管控一個(gè)重要的組成部分，尤其是在國(guó)際化的時(shí)候，將會(huì)對(duì)中央其他造成大考。
而中央企業(yè)也共同認(rèn)知到了，只有靈活的、柔性的、網(wǎng)絡(luò)狀的矩陣式管理，乃至于更新的組織管控，才有可能適應(yīng)全球化的運(yùn)作。中央企業(yè)與國(guó)際公司最大最大的差異，并不在于管控體系本身或戰(zhàn)略本身，而在于在矩陣式管理和專業(yè)化管理，專業(yè)化能力塑造兩方面的差距。
    第九，解決控子不控孫的壞毛病，治理了這個(gè)劣勢(shì)以后，我們更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，央企母公司進(jìn)一步地壓縮層級(jí)，管好子集團(tuán)的同時(shí)，進(jìn)一步促使子集團(tuán)能夠管控好孫公司，多層級(jí)管控都由母公司統(tǒng)一來(lái)設(shè)計(jì)，母公司不僅設(shè)計(jì)自己對(duì)子集團(tuán)的管控，更協(xié)助子集團(tuán)設(shè)備子集團(tuán)對(duì)孫公司的管控。雖然后一種設(shè)計(jì)并不是很具像的設(shè)計(jì)，但至少也是對(duì)原則，對(duì)理念，對(duì)大的制度安排的一些有效的干預(yù)。這種干預(yù)不為別的，事實(shí)上是為了形成更好更大更強(qiáng)的發(fā)展能力。
第十，央企的管控，必須要建立在一個(gè)管控平臺(tái)之上，管控的平臺(tái)，就像GE的會(huì)議系統(tǒng)一樣，它一定要建立在一個(gè)大的運(yùn)行系統(tǒng)，來(lái)拉動(dòng)整個(gè)管控的實(shí)施，不能是用若干制度和流程來(lái)實(shí)施管控，而是要有若干管控的機(jī)制，來(lái)推動(dòng)管控。GE的會(huì)議系統(tǒng)，事實(shí)上就是GE的一個(gè)非常大的推動(dòng)管控落實(shí)的一套支撐系統(tǒng)，這個(gè)必須下一步改進(jìn)的意見(jiàn)中的意見(jiàn)。
第十一，同時(shí)我們必須強(qiáng)調(diào)，中央企業(yè)不僅要還是IT系統(tǒng)的信息系統(tǒng)的管理，更要強(qiáng)調(diào)手工信息系統(tǒng)的報(bào)告的生成，會(huì)議的召開，報(bào)告的流轉(zhuǎn)，報(bào)告的分析，信息的遞送，以及對(duì)信息的后處理，形成的信息流，手工信息流，工作信息流的管理，這才是一個(gè)完整的信息系統(tǒng)。
第十二，發(fā)展超級(jí)管控體系，構(gòu)建相應(yīng)能力。
過(guò)去我們認(rèn)為，央企只要把分公司、子公司、子集團(tuán)管好就可以了，事實(shí)上我們慢慢發(fā)現(xiàn)，這是一種比較狹隘的管控觀，從世界500強(qiáng)來(lái)看，他們已經(jīng)慢慢地走到了管好自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行管理，而是管控，控制很多一級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)一級(jí)供應(yīng)商控制更多的二、三、四級(jí)供應(yīng)商，形成一個(gè)龐大的供應(yīng)體系。通過(guò)長(zhǎng)期合約，供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)算方式，與供應(yīng)商之間不同層次的關(guān)系，與供應(yīng)商之間信息管理系統(tǒng)，以及其他制造信息的交流，經(jīng)驗(yàn)的交流，資源的分享等等方式，將供應(yīng)商有機(jī)地作為自己系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，而且令到別的廠商挖不走。很多供應(yīng)商長(zhǎng)期跟著我干，等等，形成所謂的供應(yīng)鏈管控。如果央企僅僅停留在對(duì)自己有產(chǎn)權(quán)的分公司、子公司，因循著產(chǎn)權(quán)的脈絡(luò)，以產(chǎn)權(quán)為鏈條把它管好的話，我們?nèi)匀徽J(rèn)為不算央企最大的能力，也不算較高境界。
    要算較高境界的話，必須走到供應(yīng)鏈上來(lái)，乃至于現(xiàn)在更有一些厲害的央企，開始塑造和管理產(chǎn)業(yè)鏈，不是把全產(chǎn)業(yè)都放到自己下面，即使那樣運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)鏈，其實(shí)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)端口并不是很強(qiáng)大的。相比于四大糧商，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)聦?shí)上是相對(duì)脆弱的，相比于三大礦的全產(chǎn)業(yè)鏈控制，中國(guó)的央企到境外去采礦是脆弱的。
    產(chǎn)業(yè)鏈管控和全產(chǎn)業(yè)鏈擁有管理是兩碼事，產(chǎn)業(yè)鏈管控往往是掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)則和制度的制定權(quán)，控制了產(chǎn)業(yè)鏈上面幾個(gè)重要的結(jié)點(diǎn)和平臺(tái)，通過(guò)這幾個(gè)結(jié)點(diǎn)和平臺(tái)來(lái)控制產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。比如必和必拓、巴西淡水河谷和力拓，不僅控制了采礦系統(tǒng)，全球的很多重要的礦脈的投資、發(fā)現(xiàn)，與政府的談判，與當(dāng)?shù)卣慕涣?，資源的獲取，更進(jìn)一步地控制了很多采礦的產(chǎn)能、設(shè)備。在此基礎(chǔ)之上，通過(guò)公路、鐵路、港口的占有，控制了礦產(chǎn)資源的物流。同時(shí)又通過(guò)控制大噸位干散貨船，控制了礦產(chǎn)的海上運(yùn)輸。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，又進(jìn)一步地控制了到岸港的礦石儲(chǔ)備，以及有力地操縱鐵礦石、期貨指數(shù)的生成，事實(shí)上控制了定價(jià)權(quán)。并且通過(guò)種種隱性的關(guān)聯(lián)公司，控制鐵礦石的二級(jí)市場(chǎng)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈管控，事實(shí)上必須是央企下一步必須要的，出于國(guó)家安全的需要，也必須要建設(shè)這種能力。
更有甚者，很多世界500強(qiáng)，乃至開始生態(tài)鏈管控，圍繞著以自身為鏈主，構(gòu)建一個(gè)全新的生態(tài)鏈，蘋果公司就是如此，英特爾公司就是如此，谷歌公司就是如此，沃爾瑪公司就是如此。圍繞著這種大的運(yùn)作理念，運(yùn)作的新趨勢(shì)，央企如何建立自己的大管控觀，大管控思考，恐怕是我們立即要展開思維的。不是局限在局部的對(duì)有產(chǎn)權(quán)的子孫公司的管控，而是鋪開來(lái)，更大幅面地思考深度的管控到底怎么樣，到底可以管控到怎么樣的力度。
第十三，發(fā)展，建設(shè)稀缺性管控子體系與能力
同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，央企在對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化，信息，資產(chǎn)，審計(jì)等常態(tài)管控子體系上，大抵還是有競(jìng)爭(zhēng)力的，跟國(guó)際公司并沒(méi)有拉開巨大差距。
但是我們發(fā)現(xiàn)，央企在供應(yīng)鏈管控上，聯(lián)盟管控上，投資管控上，并購(gòu)管控上，國(guó)際化管控上，這樣一些昭示著新趨勢(shì)，推動(dòng)著新競(jìng)爭(zhēng)力，新增長(zhǎng)方式的管控子體系上面，與世界500強(qiáng)逐步拉開了差距。
包括在產(chǎn)融結(jié)合上面，包括在央企與相關(guān)者之間的有效的關(guān)系上面，如何構(gòu)筑供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的管控上面，甚至形成了較大的差距。這個(gè)差距勢(shì)必會(huì)影響下一步央企的高效化，國(guó)際化。
第十四，培育組織智商
再更進(jìn)一步地來(lái)看的話，央企在培育央企母公司與子公司管理上的和諧性，培育央企母公司與子公司的組織智商、一致行動(dòng)、一致感上面也出現(xiàn)了巨大的差距。
和國(guó)際公司變得越來(lái)越有機(jī)，相映成趣的是，央企變得越來(lái)越分割，越來(lái)越條塊化，內(nèi)部高度博弈化，全靠母公司的行政撮合能力，資源調(diào)配能力來(lái)不斷用八個(gè)壇子七個(gè)蓋式的調(diào)度來(lái)模糊的，概念性的，有機(jī)加隨機(jī)式的發(fā)展的。
這種運(yùn)作表面上把銷售額做大了，表面上迅速?zèng)_到了世界500強(qiáng)，但是骨子里面的內(nèi)生性，有機(jī)性，是非常差的。
如何解決央企的這些問(wèn)題，恐怕是下一步我們立即要著手解決的問(wèn)題。央企的母公司的咨詢功能，復(fù)合型人才的培育，央企母公司的大整合性，知識(shí)發(fā)現(xiàn)能力，熱點(diǎn)發(fā)現(xiàn)能力，制度安排能力，等等能力的培育，已經(jīng)成為目前央企發(fā)展的一大問(wèn)題。
第十五   戰(zhàn)略性績(jī)效
央企在戰(zhàn)略性績(jī)效管理上也出現(xiàn)非常大的漏洞，干得住子公司，用平衡積分卡管子公司績(jī)效的時(shí)候，事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)悖論，子公司不是完全財(cái)務(wù)化運(yùn)作的，平衡積分卡的整個(gè)邏輯導(dǎo)向，最終是要財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)的。那么即使用EVA修正了平衡積分卡，也不意味著這套績(jī)效管理體系，就適合央企的績(jī)效管理體系，華彩提出來(lái)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，就是想?yún)f(xié)助央企解決這些問(wèn)題。具體問(wèn)題江總你自己補(bǔ)充一下，但是像這樣的一些重大問(wèn)題，是需要整個(gè)國(guó)家的資源，整個(gè)部委的資源共同來(lái)解決，不能碎片化地用國(guó)際上的一些工具，來(lái)解決中國(guó)特有問(wèn)題，不能拿來(lái)在毫無(wú)加工，毫無(wú)整合的基礎(chǔ)之上，分門別類地拼出好多個(gè)碎片，妄圖讓碎片自動(dòng)對(duì)沖系統(tǒng)，這是絕對(duì)不可能的。

 

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