3000人與30人的溝通

　　想象一下：如果你的公司在4年內(nèi)從300人發(fā)展到3000人，而且一半屬于80后，又如果你是這樣一家公司的人力資源主管……

　　周一早晨九點(diǎn)半，深圳科技高新區(qū)飛亞達(dá)大廈門前，從幾輛綠色的巴士跳下來(lái)一群年輕人，一邊匆匆涌進(jìn)電梯，一邊大聲互相問(wèn)候。

　　“毛毛，早！”

　　“早啊，奔奔！”

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　　在這樓里辦公的人對(duì)于這些稀奇古怪的稱謂早已熟悉—他們一定是騰訊的人，只有他們才會(huì)用QQ上的昵稱互相稱呼—就像QQ聚集的兩億多用戶所習(xí)慣的那樣。

　　“等一下，Pony來(lái)了！”

　　電梯的門在關(guān)上前的一瞬間又被打開(kāi)，擠著門進(jìn)來(lái)的這位“Pony”，是個(gè)白白凈凈的年輕人，帶著一幅無(wú)框眼鏡，背著一個(gè)電腦包。他的真實(shí)姓名叫馬化騰，騰訊公司的創(chuàng)始人和CEO.在他帶領(lǐng)下，騰訊公司在8年的時(shí)間里發(fā)展到了3000人的規(guī)模，從2002年開(kāi)始，員工人數(shù)以每年100％的速度遞增。

　　現(xiàn)在，騰訊3000多名員工中，有近一半是80后。

　　細(xì)節(jié)關(guān)懷，現(xiàn)身說(shuō)法

　　3000人也能實(shí)現(xiàn)30人的溝通

　　“公司到3000人的時(shí)候，能不能達(dá)到300人甚至30人的溝通效率和水平？這對(duì)我們提出了很高的挑戰(zhàn)和要求，”加入騰訊已經(jīng)5年多的人力資源總監(jiān)奚丹，親歷了騰訊員工快速擴(kuò)張的整個(gè)過(guò)程。

　　“首先，在招聘時(shí)就應(yīng)該找到適合自己的人，而不是指望招進(jìn)來(lái)后再改造他們。”奚丹認(rèn)為對(duì)80后們而言，“改造”是個(gè)貶義詞，“但招進(jìn)來(lái)后，保持暢順的溝通就變得更重要了。”

　　這是騰訊的強(qiáng)項(xiàng)，它是互聯(lián)網(wǎng)世界最大的溝通平臺(tái)提供商，用戶超過(guò)兩億，同時(shí)在線人數(shù)也有數(shù)千萬(wàn)，且絕大多數(shù)為80后們。

　　據(jù)他介紹，騰訊內(nèi)部有很便捷的電子化溝通平臺(tái)，一即RTX（騰訊通）—騰訊的企業(yè)版即時(shí)通訊產(chǎn)品。另外，公司內(nèi)部的BBS利用率也極高。員工習(xí)慣于把各種問(wèn)題在各個(gè)分論壇上拋出，總辦成員或者公司某一領(lǐng)域的專家會(huì)進(jìn)行答疑，從如何快速有效地解決用戶申訴，到咖啡廳飲料味道不好等問(wèn)題都有。

　　“但是這些電子化的先進(jìn)工具并不能代替面對(duì)面的溝通。”專門負(fù)責(zé)騰訊員工關(guān)系的“丫丫”在這方面體會(huì)深刻，“負(fù)責(zé)處理3000人的關(guān)系，任務(wù)很艱巨。幸虧，我不是一個(gè)人在奮斗。”據(jù)悉，“丫丫”帶領(lǐng)著一個(gè)七個(gè)人的小組，分別從企業(yè)文化、身心健康、勞動(dòng)關(guān)系、人事手續(xù)、戶籍管理等方面協(xié)調(diào)員工關(guān)系。其中，有一位騰訊最年長(zhǎng)的“員工”—苑芬蘭女士—員工們給她的昵稱是“芬蘭阿姨”。她原來(lái)是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的臨床大夫，退休后被聘為騰訊的健康顧問(wèn)，除了解決員工平時(shí)的一些頭疼腦熱小毛病，還承擔(dān)起心理咨詢師角色。在騰訊辦公室的咖啡廳，經(jīng)常能看到她在和年輕的員工交流談心。

　　當(dāng)然，這些還不夠。每?jī)芍芤淮蔚?ldquo;總辦午餐交流日”，員工可自由報(bào)名，通過(guò)抽簽選其中12人和總辦成員代表一起吃飯。在騰訊辦公室的每層樓里，都設(shè)有一個(gè)“總辦信箱”，接受對(duì)越過(guò)公司規(guī)定的“高壓線”的行為的檢舉和投訴。

　　“我們特別依靠文化的建設(shè)，去彌補(bǔ)目前在管理和執(zhí)行力上的不足。但是文化的建設(shè)光靠制度是沒(méi)有用的，關(guān)鍵是老板怎樣支持。”奚丹說(shuō)。

　　不過(guò)，他感到自己非常幸運(yùn)，因?yàn)橐择R化騰為首的騰訊老總們，對(duì)這項(xiàng)工作都非常支持。有一次，騰訊召開(kāi)了一次特殊的管理層擴(kuò)大會(huì)議，模擬中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目，把總辦的領(lǐng)導(dǎo)、員工代表以及一些老員工請(qǐng)上臺(tái)，對(duì)騰訊的文化進(jìn)行了深層次的探討和闡釋。事后，還把這檔“騰訊文化版”的《對(duì)話》節(jié)目錄像，并制作成DVD發(fā)給員工。

　　“領(lǐng)導(dǎo)們站到臺(tái)前現(xiàn)身說(shuō)法，效果比直接的宣傳說(shuō)教要好很多倍。”奚丹津津樂(lè)道。

　　拋棄辦公室框條文化貴在潤(rùn)物無(wú)聲

　　4月底，在騰訊位于深圳飛亞達(dá)大廈3~10層的辦公室里，每層都有一群帶著新鮮和興奮的年輕人散落進(jìn)來(lái)，他們是騰訊今年剛剛從全國(guó)最頂尖的高校招收的春季畢業(yè)生，在經(jīng)過(guò)10天的封閉式半軍事化培訓(xùn)后，現(xiàn)在正式開(kāi)始他們夢(mèng)想的QQ之旅。在騰訊今年的招聘計(jì)劃中，將有500名像他們一樣的應(yīng)屆生加入，占新進(jìn)員工的一半。

　　“騰訊本身是具備了年輕人氣質(zhì)的一家公司，80后和70后之間沒(méi)有太多代溝。但是，怎樣讓80后更深刻地理解這家公司的文化和價(jià)值觀，如何讓員工在保持激情的同時(shí)，成為勝任的職業(yè)人，這是我們面臨的挑戰(zhàn)。”說(shuō)到這里奚丹掩飾不住他的焦慮。

　　他必須在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲中，把這些內(nèi)容嵌進(jìn)80后們的內(nèi)心深處，而不是像大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)所做的那樣，將規(guī)章制度張貼在墻上。但是在前臺(tái)、過(guò)道兩側(cè)、甚至大廈的電梯等公共空間都被騰訊充分利用起來(lái)。例如，在電梯里就張貼著一組漫畫(huà)，提醒員工注意，不要逆向乘坐，出電梯時(shí)要向前面的人說(shuō)“對(duì)不起”等等細(xì)節(jié)。漫畫(huà)的主角正是那只可愛(ài)的小企鵝。

　　“80后的年輕人往往都是個(gè)性比較張揚(yáng)的，但往往會(huì)忽略他人的感受，他們有時(shí)候也會(huì)耍一些小聰明，甚至?xí)魬?zhàn)規(guī)章制度，但本意都是善良的。”奚丹像是在說(shuō)起自己的弟弟妹妹談到公司的“80后”們，“所以要耐心教導(dǎo)”。

　　去年，騰訊正式成立了一個(gè)跨功能的團(tuán)隊(duì)——“文化委員會(huì)”，由馬化騰親自督陣，委員會(huì)里也有很多80后，其主要任務(wù)，就是讓文化實(shí)現(xiàn)規(guī)章制度之外的教育。“電梯禮儀”就是其杰作之一。

　　除此之外，這里經(jīng)常還可見(jiàn)其他各種五花八門的“行動(dòng)”和口號(hào)，甚至不僅僅停留在文化的層面，而是滲透到業(yè)務(wù)運(yùn)作當(dāng)中。一位“80后”員工告訴記者，他們雖然有時(shí)候?qū)σ恍┦虑楸憩F(xiàn)得滿不在乎，其實(shí)挺“認(rèn)”這種斗志昂揚(yáng)的口號(hào)，以及設(shè)計(jì)巧妙的海報(bào)，“不管公司要傳達(dá)的內(nèi)容是號(hào)召性質(zhì)的，還是提醒性質(zhì)的，在莞爾之間，我們就能體會(huì)和接受。”

　　對(duì)此，奚丹解釋道，“騰訊的員工大部分是年輕人，所以在管理上不能過(guò)于政治化，而要通過(guò)比較有意思漫畫(huà)，幫助他們形成自己的理解。”

　　但他最關(guān)心的，還是盡快壯大公司的中、基層管理者，通過(guò)他們來(lái)分擔(dān)大量細(xì)節(jié)性的工作。

　　善用中基層管理者80后需要人對(duì)人的關(guān)懷

　　“很慚愧，我雖然屬于80后，但已經(jīng)是在騰訊員工的平均年齡以上了。”26歲的陳雙華加入騰訊3年，目前是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的人力資源經(jīng)理。像他那樣，在加入公司兩、三年后開(kāi)始獨(dú)當(dāng)一面的員工不在少數(shù)。目前騰訊的管理層平均年齡不超過(guò)27歲。

　　中層、基層管理者基本上都是跑步上崗，有時(shí)難免出現(xiàn)不勝任的情況。“奚丹說(shuō)。接下來(lái)，他向記者講述了最近發(fā)生的一個(gè)故事。

　　2006年的最后幾天，騰訊公司上下還沉浸在員工大會(huì)和圣誕Party之后的興奮當(dāng)中，奚丹收到了一封讓他頗感意外又十分感動(dòng)的Email，這封信同時(shí)還發(fā)給了馬化騰。發(fā)件人是一位進(jìn)公司不到一年的年輕員工，他在信中投訴了自己的頂頭上司—一名基層經(jīng)理，并且說(shuō)道，由于對(duì)上司的素質(zhì)很失望，原本已經(jīng)打算離開(kāi)騰訊。然而，當(dāng)他在員工大會(huì)上聽(tīng)馬化騰誠(chéng)懇地談到創(chuàng)業(yè)的心態(tài)以及“對(duì)人的要求不變”的承諾，心里又升起了最后一絲希望，于是鼓起勇氣給公司高層寫(xiě)了這封信。

　　收到這封信之后，奚丹立即進(jìn)行了調(diào)查，證實(shí)被投訴的基層經(jīng)理確實(shí)存在不勝任的行為，并對(duì)其作了相應(yīng)的處理，而那位忐忑的新員工也留了下來(lái)。

　　此事不僅讓奚丹以及公司的其他高層看到了溝通的重要性，也讓他深刻地體會(huì)到基層管理者的重要性。“公司的決策層可以左右發(fā)展方向，這固然很重要，但是當(dāng)公司變大了，日常的管理最離不開(kāi)的是基層干部，因?yàn)樗麄兪亲钯N近員工的一層。”他說(shuō)。

　　為了幫助基層、中層管理者實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，騰訊開(kāi)始加速完善內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制。目前，騰訊已經(jīng)制定了一套人力資源儲(chǔ)備體系——“飛龍計(jì)劃”和“潛龍計(jì)劃”。前者指的是每一年定期培養(yǎng)儲(chǔ)備人才，目標(biāo)鎖定部門經(jīng)理、中層經(jīng)理，后者則面向更寬的范圍。除此以外，騰訊向中層經(jīng)理提供就讀MBA的機(jī)會(huì)，以及定期的相關(guān)輔導(dǎo)，對(duì)基層經(jīng)理也有相應(yīng)的培訓(xùn)課程。

　　此外，騰訊加強(qiáng)了社會(huì)招聘，觸角甚至伸到了海外。6月份，騰訊將把招聘會(huì)開(kāi)到美國(guó)硅谷，其中大部分職位的工作地點(diǎn)是在中國(guó)。

　　“但是，目前在很多領(lǐng)域，騰訊走得比較靠前，對(duì)人員的要求很高，在國(guó)內(nèi)很難找到合適的人才。”奚丹有些無(wú)奈。但不是完全沒(méi)有辦法，發(fā)動(dòng)公司內(nèi)部員工攬才的“伯樂(lè)計(jì)劃”就是一例。凡推薦的人才被錄用，根據(jù)其職位重要性不同，“伯樂(lè)”可獲500元~2萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。目前通過(guò)這種辦法，騰訊吸引到了不少來(lái)自微軟、Google等跨國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀人才。

　　然而，讓奚丹欣慰的是，更多的年輕人正不斷地在朋友、同學(xué)的影響下，被吸附在小企鵝的旗幟下。

　　“當(dāng)我們的人數(shù)在1000人以下的時(shí)候，最難的是如何盡快找到合適的人。當(dāng)人數(shù)過(guò)千的時(shí)侯，如何在快速增長(zhǎng)中保持原有的文化不被沖淡成為了最大的挑戰(zhàn)。而現(xiàn)在，當(dāng)文化體系相對(duì)穩(wěn)固了，我開(kāi)始考慮如何幫助公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力，如何讓騰訊在5年、10年后仍然保持年輕的創(chuàng)造力”。

　　奚丹認(rèn)為，現(xiàn)在才是他加入騰訊以來(lái)感到壓力最大的時(shí)候。

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