所有工作的展開都離不開具體的時(shí)間和空間，由此便構(gòu)成了一個(gè)又一個(gè)的具體現(xiàn)場。同時(shí)，所有的工作都離不開具體的成果和價(jià)值，由此便形成了對現(xiàn)場管理的需要。所謂“現(xiàn)場管理”，就是在特定的“現(xiàn)場”中完成針對特定“價(jià)值”的管理。
　　現(xiàn)場管理是對豐田生產(chǎn)方式的整體概括，從某種意義上講，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營管理中的“實(shí)事求是”思想的系統(tǒng)展示。

　　強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就是強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)觀察、認(rèn)真思考。因?yàn)橹挥羞@樣才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索。

　　在管理一詞之前，不論加上了怎樣的定語，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，只要沒有將這些管理融入到“現(xiàn)場管理”之中，都不能稱之為管理，因?yàn)?ldquo;不在‘現(xiàn)場’完成的管理都不可能創(chuàng)造價(jià)值”。

　　實(shí)事求是與現(xiàn)場管理

　　在毛澤東的諸多文章和著作中，《矛盾論》與《實(shí)踐論》堪稱是兩篇不朽的文章，但是人們在概括毛澤東思想的時(shí)候，卻總會(huì)使用“實(shí)事求是”這四個(gè)字。同樣，對于豐田生產(chǎn)方式的整體概括，我也更愿意用“現(xiàn)場管理”這四個(gè)字，并總要加上一句，這就是“現(xiàn)場管理，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營管理中的實(shí)事求是思想的體現(xiàn)”。

　　應(yīng)該說，沒有現(xiàn)場管理的思想就沒有豐田生產(chǎn)方式。TPS中的所有手段以及所有理論和實(shí)踐，都是圍繞一個(gè)個(gè)具體的現(xiàn)場展開的。TPS本身也是圍繞著將這些現(xiàn)場串聯(lián)起來形成了一個(gè)更大的“企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)場”之后，圍繞這個(gè)特殊的、系統(tǒng)化的“現(xiàn)場”展開的。所以我更愿意用這樣的方式來概括“現(xiàn)場管理”：管理一切創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)場就是現(xiàn)場管理。其范圍包括看得見的現(xiàn)場和看不見的現(xiàn)場，也就是“思考的現(xiàn)場”。

　　案例

　　神頭嶺戰(zhàn)役

　　這是抗日戰(zhàn)爭時(shí)期發(fā)生在山西省境內(nèi)的一場戰(zhàn)役，戰(zhàn)果堪稱輝煌，在一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，武器裝備落后的八路軍殲滅了1000多名日寇。

　　最初，指揮員從等高線上看到神頭嶺是一個(gè)打埋伏的好地方，但是在現(xiàn)場勘查之后發(fā)現(xiàn)，從山上沖鋒到峽谷之后，還需要有一個(gè)短暫的仰攻過程，以當(dāng)時(shí)八路軍的武器裝備，即便是幾米到十幾米的仰攻過程，也將付出巨大的代價(jià)。而最后的戰(zhàn)役部署，是把八路軍戰(zhàn)士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是傳統(tǒng)意義的山頭上。

　　日本軍隊(duì)在途經(jīng)神頭嶺之前，也感覺到這個(gè)地方可能有埋伏，所以也派出了哨隊(duì)(也就是我們所說的偵察兵)來進(jìn)行偵查。用文學(xué)作品中的語言來描述就是“日寇的小便已經(jīng)尿到了八路軍的頭上”，然而他們受傳統(tǒng)思維的影響，都是抬頭向上觀察，卻沒有關(guān)注在自己腳下幾米以內(nèi)的異常情況。

　　神頭嶺戰(zhàn)役告訴我們的是不同的現(xiàn)場有著不同的規(guī)律，如果你只是想到兩山夾一谷，只是想到派出偵察兵，在這些概念指導(dǎo)下的所有活動(dòng)，都不可能達(dá)到預(yù)期的效果，就如同那名日本指揮官一樣，他把什么都想到了，但還是在此葬送了自己的部隊(duì)。

　　所以，只有強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，并在現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)的觀察、認(rèn)真的思考，才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索，這也就是為什么我們說在現(xiàn)場管理中所包含的哲學(xué)思想就是實(shí)事求是思想的原因所在。

　　管理就是“現(xiàn)場管理”

　　所有工作的展開都離不開具體的時(shí)間和空間，由此便構(gòu)成了一個(gè)又一個(gè)的具體現(xiàn)場。同時(shí)，所有的工作都離不開具體的成果和價(jià)值，當(dāng)然，這就需要在特定的現(xiàn)場中完成特定的管理。

　　之所以要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就是因?yàn)樗谄髽I(yè)的管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因?yàn)槿绻辉诂F(xiàn)場管理的背景下去談?wù)摴芾?，將?dǎo)致人們陷入從理論到理論、從概念到概念的破壞性的溝通中，當(dāng)我們脫離了任何一個(gè)具體的現(xiàn)場而去談?wù)搯栴}的時(shí)候，都不可能將問題談?wù)撉宄?

　　100年前的泰勒，通過科學(xué)的管理原理，確立了管理學(xué)，奠定了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)，而在半個(gè)世紀(jì)之后興起的豐田生產(chǎn)方式，將標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的思想在更加具體的現(xiàn)場中展開，從而使管理所必須面對的問題變得更加清晰。

　　因此可以這樣講，不論人們在管理一詞之前加上了怎么樣的定語，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，但只要這些管理沒有融入到現(xiàn)場管理之中，都將失去其存在的價(jià)值。

　為什么“說得通做不通”

　　就現(xiàn)實(shí)情況而言，大多數(shù)企業(yè)都面臨著很多問題“說的通卻做不通”的情況。之所以出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象，原因就在于人們對現(xiàn)場的概念還很模糊，沒有將現(xiàn)場進(jìn)行更加細(xì)致的劃分，就非?；\統(tǒng)地去談現(xiàn)場管理。

　　在企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益的大背景下，提倡“才見于事”就是一種必然的選擇，也就是說如果你真有才干，你就要用做成事的結(jié)果來證明。做成事就在特定的時(shí)間、空間，用更加有效的手段來完成任務(wù)——這也就是將現(xiàn)場管理作為基石的意義所在。

　　“說的通”是因?yàn)樗线壿嫞?ldquo;做不通”很有可能是因?yàn)闆]有理順利益關(guān)系，沒有深入現(xiàn)場去確認(rèn)方法的有效程度。因此，將工作現(xiàn)場按照操作的特點(diǎn)，細(xì)分到思考的現(xiàn)場、討論的現(xiàn)場、設(shè)計(jì)的現(xiàn)場、加工的現(xiàn)場、運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)場等之后，再借助現(xiàn)場管理的理論和方法進(jìn)行討論，相信“說的通卻做不通”的情況將會(huì)得到大幅度的改善。

　　工作目標(biāo)與工作實(shí)質(zhì)

　　很多企業(yè)中經(jīng)常會(huì)提到工作目標(biāo)，甚至是“目標(biāo)管理模式”。在這樣的范疇里，人們描述更多的是希望得到的，有時(shí)還會(huì)用一些具體的數(shù)據(jù)來描述工作目標(biāo)。

　　在實(shí)際工作中，真正能夠起到指導(dǎo)作用的，往往不是工作目標(biāo)，而是工作實(shí)質(zhì)。兩者的區(qū)別在于：工作實(shí)質(zhì)不僅重視工作目標(biāo)，更重視工作起點(diǎn)是處在什么一個(gè)狀態(tài)，也就是工作實(shí)質(zhì)是將工作目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較之后，梳理出需要解決的問題，并羅列出具體的操作內(nèi)容。

　　所以對于實(shí)際工作而言，工作實(shí)質(zhì)比工作目標(biāo)更具有指導(dǎo)意義，因?yàn)樗粌H描述了希望進(jìn)入的狀態(tài)，還對現(xiàn)有的資源以及在努力過程中必須注意的問題進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。

　　從工作目標(biāo)發(fā)展到工作實(shí)質(zhì)，需要一個(gè)重要的前提，這就是“現(xiàn)場”——到底在什么樣的特定時(shí)間、空間來完成怎樣的任務(wù)?到底是依據(jù)什么樣的條件?操作者到底有多少經(jīng)驗(yàn)?這一系列要素便構(gòu)成了“現(xiàn)場”，對這些問題的回答便成為“現(xiàn)場管理”。

　　只有在“現(xiàn)場”和“現(xiàn)場管理”的體系內(nèi)，才可能將原本平面化的工作目標(biāo)上升為更加立體、更加清晰的工作實(shí)質(zhì)。

　　為什么要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理

　　坦率地講，在100多年的發(fā)展過程中，管理學(xué)已經(jīng)演變成為一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，單從一系列的詞匯中，我們就可以看到這個(gè)體系的復(fù)雜性——戰(zhàn)略管理、人力資源管理、采購管理、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、危機(jī)管理、財(cái)務(wù)管理……

　　在這樣的背景下，如果不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就會(huì)使太多的管理陷入職能化，如同我們在第1章中所討論的那樣，在職能化管理的名義下，將一個(gè)活生生的、有機(jī)的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)，拆分成一個(gè)一個(gè)僵硬的、固化的“職能”，從而使發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程受到各種各樣的干擾。

　　不論是什么樣的管理，如果不能夠解決問題，如果不能夠?yàn)槠渌h(huán)節(jié)、其他領(lǐng)域中的管理提供價(jià)值，那么這樣的管理是不被企業(yè)需要的，也是沒有價(jià)值的。

　　所以，只要強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的重要性，就必須強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理;只要希望管理者的工作作風(fēng)更加踏實(shí)務(wù)實(shí)(也就是更具針對性)，同樣也需要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理。如果想讓企業(yè)的評價(jià)體系更好地服務(wù)于企業(yè)的根本利益，離開現(xiàn)場管理的理論和實(shí)踐，也是無從談起的。

　　不要讓描繪工作藍(lán)圖成為管理者的“專利”

　　管理者對于企業(yè)管理的成敗至關(guān)重要。誰應(yīng)該成為企業(yè)的管理者，其實(shí)是一個(gè)非常根本的問題。

　　很長時(shí)間以來，繪制工作藍(lán)圖、系統(tǒng)描述工作目標(biāo)似乎成了“管理者的專利”。在這樣的背景下，管理者和被管理者的關(guān)系便陷入了一種傳統(tǒng)的“腦體分離”的狀態(tài)，即“你怎么說我怎么做”。在這種腦體分離的狀態(tài)下，兩者之間進(jìn)行更加具有建設(shè)性的互動(dòng)變得難上加難。因?yàn)殡p方的經(jīng)歷、關(guān)注點(diǎn)之間存在著巨大的差距。于是，“說的人因?yàn)椴唤?jīng)常做所以說不清楚;做的人不用思考所以總也做不明白”逐漸被演繹成“說的人不需要做，所以不需要說得太清楚”，以及“做的人沒有權(quán)力(其實(shí)是沒有責(zé)任)，所以不需要為做成事情負(fù)責(zé)”，這種情況也就成為一種司空見慣的“正常的事”。

　　要讓更多的操作者對自身的工作有更加全面的理解，就需要幫助他們在現(xiàn)場的管理下，將一項(xiàng)一項(xiàng)的工作內(nèi)容進(jìn)行拆分，以便于他們貢獻(xiàn)出自己的智慧。我們可以通過下面的例子來說明這一點(diǎn)：如果對普通員工提出“你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何壓縮成本”的問題，就會(huì)限制大多數(shù)人的參與。但如果將壓縮成本的問題拆分到一張紙、一滴水、一個(gè)開關(guān)的設(shè)置、一次車輛外出的安排等動(dòng)作層面，相信員工的參與度就會(huì)得到大幅度的提高。

　　由此可見，在管理者的工作中，需要增加一個(gè)新的項(xiàng)目，這就是在現(xiàn)場管理的理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，幫助更多的員工描繪出他們自己的工作藍(lán)圖，從而提高他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。

　　當(dāng)描繪工作藍(lán)圖、詳述工作目標(biāo)、詮釋工作實(shí)質(zhì)等工作不再成為管理者的專利時(shí)，企業(yè)就更容易形成不同層面的建設(shè)性互動(dòng)，從而使得圍繞發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的討論更有成果。

大野耐一的“現(xiàn)場經(jīng)營”觀

　　被譽(yù)為豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人的大野耐一把“現(xiàn)場管理”上升到經(jīng)營層面，也就是上升到“現(xiàn)場經(jīng)營”的范疇。他出版了《現(xiàn)場經(jīng)營》一書，比較系統(tǒng)地闡述了其中的要義。其中對筆者影響較深的有下列41句話。在此，我按照自己的理解進(jìn)行了簡單的分類，和大家分享。

　　認(rèn)識(shí)論

　　1. 不要怕錯(cuò)誤。

　　2. 所謂的智慧，不遇到問題是無法產(chǎn)生的。

　　3. 小偷也有三分理。

　　4. 君子不器。

　　5. 在知道錯(cuò)誤時(shí)，必須認(rèn)真承認(rèn)。

　　走出誤區(qū)

　　6. 要識(shí)別隱藏在常識(shí)中的錯(cuò)覺。

　　7. 錯(cuò)覺會(huì)導(dǎo)致效率的降低。

　　8. 要用自己的眼睛確認(rèn)錯(cuò)誤。

　　成本觀

　　9. 不要擔(dān)心所謂的“機(jī)會(huì)損失”。

　　10. 分辨通常計(jì)算中的盲點(diǎn)。

　　11. 所謂的“限量經(jīng)營”，就是要用更低廉的成本完成生產(chǎn)。

　　12. 不要落入“成本計(jì)算公式”的陷阱。

　　13. 在辦公室里無法完成控制成本的工作。

　　生產(chǎn)管理

　　14. 整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)。

　　15. 控制成本、提高品質(zhì)等工作只有在現(xiàn)場才能完成。

　　16. 生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)不是一回事。

　　17. 要減少“在庫”，增加“在制”。

　　18. 通過量產(chǎn)可以“降低成本”，這完全是一種錯(cuò)覺。

　　19. 在減產(chǎn)的情況下提高效率(也就是要提高單位產(chǎn)出率)。

　　庫存管理

　　20. 在便宜的時(shí)候多買一些原材料，這是經(jīng)營上的常識(shí)。

　　21. 所謂的無庫存管理，是“不要做不被需要的東西”。

　　22. 農(nóng)耕民族不同于游牧民族，他們喜歡“庫存”。

　　樹立目標(biāo)

　　23. 只要努力，“合理化”就可以進(jìn)一步深入。

　　24. 要樹立10倍以上的效率目標(biāo)。

　　25. 成本可以再壓縮一些。

　　26. 設(shè)定最短的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。

　　27. 改善工作需要遵循一些規(guī)律。

　　28. 遇到問題，要問5個(gè)“為什么”。

　　關(guān)于設(shè)備

　　29. 不可以因?yàn)?ldquo;流行”而采購新設(shè)備。

　　30. 設(shè)備的完好率與設(shè)備的利潤率不是一回事。

　　31. 推行源自豐田佐吉的自fP化。

　　合理化與管理

　　32. 在感覺良好的時(shí)候完成“合理化”、“少人化”。

　　33. 只要是能夠說通的事情，就要實(shí)現(xiàn)“合理化”。

　　34. 管理者的工作在于與下屬開展“智力比賽”。

　　35. 建立沒有“監(jiān)督者”的行政管理現(xiàn)場。

　　36. 成為下屬信賴的“家長”。

　　豐田生產(chǎn)方式

　　37. 多余的動(dòng)作并不能形成價(jià)值。

　　38. 要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)——just in time。

　　39. 借鑒超市的生產(chǎn)方式。

　　40. 只有在豐田才能實(shí)現(xiàn)“看板管理”。

　　41. 不要擔(dān)心生產(chǎn)線的停止(有問題就停下來，就是不再產(chǎn)生錯(cuò)誤。停下來才能糾正錯(cuò)誤，這也是對未來負(fù)責(zé))。

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