績效考核一直以來都是用于企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，實現(xiàn)壓力傳遞，促進企業(yè)業(yè)績增長的有效手段。無論是從BSC還是KPI，傳統(tǒng)的績效管理都更關(guān)注績效結(jié)果是否達成。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理者更關(guān)注下屬的工作細節(jié)，隨之而來的，績效管理的指標設(shè)定也開始越來越關(guān)注過程性指標，有些企業(yè)更加推崇痕跡管理，這一點在財務(wù)崗位和銷售崗位更加明顯。本文以銷售崗位為例。隨著CRM的引進，銷售人員的工作不僅僅是看銷售業(yè)績，更加關(guān)注對銷售預測和客戶關(guān)系管理等，關(guān)注過程指標的績效管理營運而生。
　　“有好的過程，可能會有好的結(jié)果，沒有好的過程，有好的結(jié)果的可能性很低，有好的過程，而沒有好的結(jié)果必然有其客觀的原因。”——客戶老總講話

　　筆者所服務(wù)的案例客戶是壟斷型的商業(yè)企業(yè)，對于其銷售人員，銷售目標的達成與銷售人員的個人努力之間的關(guān)系要弱化于很多其他企業(yè)（如快速消費品銷售、電子產(chǎn)品銷售等）的。該企業(yè)的市場是相對壟斷的，客戶經(jīng)營需要相關(guān)的行政許可，且很多商品是否投放該企業(yè)具有絕對的發(fā)言權(quán)，相比較而言，客戶在整個供應(yīng)鏈中的地位很弱。因此銷售人員的日常工作與通常我們所定義的銷售人員的日常工作有很大差別，更傾向于未轉(zhuǎn)變或者處于轉(zhuǎn)變過程中的政府公務(wù)員。而任何壟斷性行業(yè)未來必然都需要面對市場的充分競爭，做好服務(wù)工作，將會是迎接競爭的有力武器，因此該企業(yè)針對這種情況在績效考核中將過程指標作為重點，提高服務(wù)質(zhì)量，以服務(wù)促進銷售。

　　以銷售人員績效考核為例，該企業(yè)在保留原有的指標的基礎(chǔ)上，增加了如下過程性考核指標：

　　1、銷售人員拜訪路線設(shè)計和實施

　　2、銷售人員銷售目標預測準確率

　　3、銷售人員拜訪記錄完整性

　　4、按照操作流程實施拜訪步驟

　　5、客戶資料的完整性（建檔管理）

　　通過上述指標的調(diào)整，給考核系統(tǒng)增加了過程性指標的比重，強化了痕跡管理。

　　任何績效考核方案都面臨著實際的推行這個難點。往往績效管理觀念方面的轉(zhuǎn)變會受到被考核者的極大抵觸，影響績效考核工作的推進。在該企業(yè)就遇到了這樣的問題，被考核者面對如此大的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)得很不適應(yīng)，要么完全不執(zhí)行，要么執(zhí)行也是走形式，在銷售人員中造成了很不好的影響。面對這樣的情況，正略鈞策項目組在啟動項目后，就迅速的制訂了行動方針和步驟。

　　首先，從轉(zhuǎn)變客戶方員工的意識入手，通過多場正式培訓和非正式的溝通，宣貫績效管理的理念，使客戶方員工明確績效管理的意義和作用。

　　其次，針對客戶方績效管理制度轉(zhuǎn)變比較大的實際情況，提出有針對性地解決方案，考慮客戶方各區(qū)域的特點，有針對性地設(shè)計考核指標和權(quán)重，縮小過程性指標的權(quán)重，并提出會逐步加大比重的方案，給客戶方銷售人員以適應(yīng)的過程。

　　第三，細化考核指標中的評價標準，特別是能力態(tài)度指標，提供相應(yīng)的指標庫。

　　第四，協(xié)助客戶方成立績效管理委員會，規(guī)范績效管理組織流程。

　　第五，由于客戶方的組織結(jié)構(gòu)復雜，項目組編制了不同層面的考核制度，為項目的順利開展奠定了基礎(chǔ)。

　　從上面的案例我們不難看出，組織的任何變革都需要一個過程，往往客戶會犯矯枉過正的錯誤，一旦決定關(guān)注過程，常常會將結(jié)果性指標降到最低，給銷售人員造成很大的困擾。因為銷售人員已經(jīng)習慣了用結(jié)果來說事情，一時之間思想觀念轉(zhuǎn)變不過來，強行推進就會給變革的推行增加很大的難度，作為咨詢顧問，特別是我們強調(diào)過程咨詢，不僅需要給客戶提供一個解決方案，更需要輔導客戶將我們的解決方案落地執(zhí)行下去，這樣才能夠真正體現(xiàn)咨詢的價值。

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