傳統(tǒng)的薪酬理論只對經(jīng)濟(jì)性薪酬感興趣，但隨著薪酬理論與管理實(shí)踐的不斷互動(dòng)與發(fā)展，薪酬的內(nèi)涵和外延發(fā)生了很大的變化。薪酬有狹義與廣義之分。狹義薪酬是指個(gè)人獲得以工資、獎(jiǎng)金以及實(shí)物形式支付的勞動(dòng)回報(bào)。廣義薪酬，是指員工因完成工作而得到的所有的獎(jiǎng)勵(lì)，是由經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬兩個(gè)部分組成的勞動(dòng)回報(bào)。它不但包括直接的貨幣形式（直接薪酬）和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式（間接薪酬），還包括較舒適的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部的良好人際關(guān)系以及較多地參與決策、工作的挑戰(zhàn)性與成就感和較好的發(fā)展機(jī)會(huì)等難以用貨幣來衡量的薪酬形式。廣義薪酬的內(nèi)容見表1。



　?。ㄒ唬┙?jīng)濟(jì)薪酬

　　經(jīng)濟(jì)薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、期權(quán)以及各種間接貨幣形式支付的福利等。經(jīng)濟(jì)薪酬可進(jìn)一步劃分為：直接薪酬、間接薪酬和非貨幣性薪酬。

　　1、直接薪酬通常是指直接以現(xiàn)金形式支付的薪酬，包括基本工資、加班及假日補(bǔ)貼、績效獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)（如利潤分紅、公司股票購買權(quán)或股票期權(quán)）等。

　　2、間接薪酬通常指企業(yè)為員工提供的福利與津貼，它往往不以貨幣形式直接支付，而多以實(shí)物或服務(wù)的形式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、各種服務(wù)、額外津貼（如住房津貼、交通津貼）等。

　　3、非貨幣性薪酬通常是員工所渴望的“東西”的集合，如：良好的工作氛圍、舒適的工作環(huán)境、引人注目的頭銜及良好的人際關(guān)系等。企業(yè)塑造良好的工作氛圍、工作關(guān)系及體現(xiàn)企業(yè)的認(rèn)可和尊重等的常用形式有：通過社交增進(jìn)感情、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、各種榮譽(yù)獎(jiǎng)等。

　?。ǘ┓墙?jīng)濟(jì)薪酬

　　非經(jīng)濟(jì)薪酬是指員工從自身工作中得到的報(bào)酬。員工由于努力工作而受到表揚(yáng)、晉升與重視，從而產(chǎn)生了工作榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感，并獲得了社會(huì)的尊重與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。非經(jīng)濟(jì)薪酬相對于經(jīng)濟(jì)薪酬而言，實(shí)際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入。企業(yè)可以通過工作設(shè)計(jì)、寬帶薪酬制度及組織扁平化等來讓員工從工作本身得到最大的滿足。

　　由以上分析可以看出，經(jīng)濟(jì)性薪酬僅僅是總薪酬的一部分。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，很多醫(yī)院單純強(qiáng)調(diào)精神作用，在物質(zhì)報(bào)酬上提供“大鍋飯”；在市場經(jīng)濟(jì)條件下，又有些醫(yī)院忽視了精神方面的激勵(lì)，似乎錢能解決一切問題，這兩種作法都傷害了員工的積極性。由于邊際效用遞減定律的存在，醫(yī)院不應(yīng)只在某一種報(bào)酬上下工夫，故在對薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)必須著眼于薪酬的整體組合。事實(shí)上，對于知識型員工為主的醫(yī)院員工，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此，如何讓員工從工作本身得到最大的滿足感就成為醫(yī)院管理者關(guān)注的問題。

　?。ㄈ┽t(yī)療人才的特點(diǎn)

　　德魯克提出：知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源，能否維持好、利用好人才資源，則是醫(yī)院盛衰成敗的關(guān)鍵。醫(yī)院管理者必須充分了解及掌握醫(yī)療人才的特點(diǎn)，才能管理好他們。醫(yī)療人才有如下的特點(diǎn)：

　　1、獨(dú)立性

　　醫(yī)療人才擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都已安排的非常明確，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

　　2、創(chuàng)新性

　　創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。醫(yī)療人才從事的不是簡單重復(fù)性工作,而是在醫(yī)療高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性,應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況,推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步,不斷使醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。

　　3、流動(dòng)性

　　在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展,資本不再是稀缺要素,知識取代了它的位置，長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。因此，醫(yī)療人才對于醫(yī)院的忠誠度將降低——他們獻(xiàn)身于自己所從事的專業(yè)而不是所服務(wù)的醫(yī)院，如果醫(yī)院的發(fā)展不能與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們很快會(huì)離開。

　　4、成就性

　　與一般員工相比, 作為知識型員工的醫(yī)療人才更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把攻克難關(guān)看作一種樂趣,一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

　　醫(yī)療市場的進(jìn)一步對外開放，外商獨(dú)資合資醫(yī)療機(jī)構(gòu)、國有公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)和民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間，在收費(fèi)價(jià)格、醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、品牌形象上的競爭，將日趨激烈。醫(yī)療人才必將合理流動(dòng)。員工流失是讓許多企業(yè)感到頭疼的事情。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查分析，“感覺不到上司的關(guān)注”、“感覺不到工作被認(rèn)可”、“感覺不到有發(fā)展機(jī)會(huì)”名列知識員工流失原因的前三位。醫(yī)療行業(yè)是技術(shù)、資金及知識密集型行業(yè)，醫(yī)院人才學(xué)歷偏高，雖然利用薪酬手段留住核心人員是醫(yī)院最直接、有效的手段，但已不再是醫(yī)院吸引人才的唯一手段。醫(yī)院員工早已不再滿足于溫飽的概念，在擇業(yè)和跳槽時(shí)看中的是有無一套完整的“薪酬包”，包括工作環(huán)境、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)晉升等。特別對于醫(yī)院管理者與副主任職稱之上的員工，面對已經(jīng)相當(dāng)高的薪資收入，吸引與留住他們的則更多是醫(yī)院聲譽(yù)、個(gè)人發(fā)展空間、事業(yè)舞臺等經(jīng)濟(jì)薪酬外的因素?？梢?，在醫(yī)療行業(yè)，非經(jīng)濟(jì)薪酬已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)薪酬的必要補(bǔ)充。

　　（四）非經(jīng)濟(jì)薪酬的應(yīng)用

　　對作為知識分子的醫(yī)療人才，醫(yī)院應(yīng)強(qiáng)調(diào)和突出“人本管理”，從關(guān)心人，理解人，尊重人的角度，多考慮醫(yī)護(hù)人員從工作中獲得的心理收入。醫(yī)院管理者如果能尊重和理解知識員工，能有廣闊的胸懷容納員工，就會(huì)很自然的在醫(yī)院里創(chuàng)造一種尊重知識、尊重人才的文化氛圍，這一點(diǎn)對留住人才是非常重要的。非經(jīng)濟(jì)薪酬的應(yīng)用可嘗試以下幾種方法：

　　1、工作更富吸引力與趣味性。

　　醫(yī)院通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴(kuò)大化等來增加工作的吸引力與趣味性?？砂才裴t(yī)生多開設(shè)健康講座；深入到基層、社區(qū)醫(yī)院開專家門診；進(jìn)行住院醫(yī)師與門診醫(yī)師的崗位輪班；外聘為醫(yī)科大學(xué)、中醫(yī)學(xué)院的兼職教授等。

　　2、提供在職培訓(xùn)和學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)。

　　醫(yī)院設(shè)立科研基金，重獎(jiǎng)科研成果突出表現(xiàn)者；選拔不同學(xué)術(shù)層次的人員組成課題攻關(guān)小組，承擔(dān)國家與省級攻關(guān)課題。

　　經(jīng)常性選派有潛力的醫(yī)生到大醫(yī)院與境外進(jìn)修；建立先進(jìn)的醫(yī)院圖書館、電教室供員工使用；開設(shè)全科門診，擴(kuò)大?？漆t(yī)生的知識面；開展各種學(xué)術(shù)活動(dòng)；舉辦主任醫(yī)生沙龍等。

　　3、賦予較大的責(zé)任及參與決策的機(jī)會(huì)。

　　通過建立科室責(zé)任制，自由組合醫(yī)療團(tuán)隊(duì)等方法來擴(kuò)大醫(yī)生的工作自主權(quán)；參與醫(yī)院的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，成立績效考核委員會(huì)、藥械采購委員會(huì)、醫(yī)院決策委員會(huì)等賦予員工參與決策的機(jī)會(huì)。

　　4、進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)。

　　知識型員工對知識、個(gè)體和事業(yè)的成長不懈地追求,某種程度上超過了他對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。因此, 醫(yī)院要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個(gè)體的發(fā)展空間，只有當(dāng)醫(yī)療人才能夠清楚地看到自己在醫(yī)院中的發(fā)展前途時(shí),他才有更大動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量,建立與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

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