戰(zhàn)略上的失誤、巨額的個人薪資收入，以及擅于與員工和股東拉開距離的本領(lǐng)，注定了羅伯特·納德利（RobertNardelli）在家德寶的任期備受爭議，最終以離職收場。

　　沃頓商學(xué)院教授等專家學(xué)者認(rèn)為，這位在通用電氣接班人競爭中以微弱之差落敗給杰克·韋爾奇（JackWelch）的前通用電氣高管雖然才華橫溢，但在2000年12月加盟家德寶擔(dān)任CEO之后采取了錯誤的戰(zhàn)略措施。他對零售業(yè)務(wù)知之甚少，又錯誤地將在通用電氣的管理方式照搬到企業(yè)文化更加自由散漫、更加崇尚創(chuàng)業(yè)精神的家德寶。在公司股價連續(xù)多年下跌，納德利又在如今已成為經(jīng)典的2006年股東大會上傲慢地拒絕回答問題之后，家德寶在1月3日宣布納德利將辭去CEO職務(wù)。公司為他的離職支付了2.1億美元的補(bǔ)償費(fèi)。

　　繼納德利辭職之后弗蘭克·布雷克（FlankBlake）立即走馬上任，擔(dān)任家德寶的CEO、董事長兼總裁。布雷克自2002年起一直在家德寶擔(dān)任執(zhí)行副總裁。再之前布雷克也在通用電氣擔(dān)任高管職務(wù)。

　　沃頓領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任、管理學(xué)教授邁克爾·尤西姆（MichaelUseem）說，“通用電器固然是培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，但由于不具備GE的固有傳統(tǒng)，或者并非象GE那樣著迷于對業(yè)績的追求，GE的管理風(fēng)格未必可以照搬到其他公司。GE的企業(yè)文化價值觀根深蒂固地圍繞著業(yè)績展開。假如看不到成績，那么你的位置就會不保。從通用電器離職的高官會試圖移植過去的管理方式，但家德寶的經(jīng)營方式是以分權(quán)為特色。管理人員掌握著很大的自主權(quán)，在那里工作的人感覺自由奔放且熱情高漲。納德利試圖對2000家左右的連鎖店采取精簡措施以獲得控制權(quán)，這套方法在通用電器或許行得通，因?yàn)橥ㄓ秒娖鲗Ｗ⒂跇I(yè)績。但在家德利的公司文化背景下卻行不通。”

　　總部設(shè)在馬里蘭巴爾的摩的共同基金公司T.RowePrice的證券分析師巴里·亨德森（BarryHenderson）認(rèn)為，納德利在家德寶犯了“兩個大錯誤”：他疏遠(yuǎn)了員工和憤怒的股東。他撰文評論納德利離職說，商業(yè)媒體在很大程度上忽視了這個領(lǐng)導(dǎo)人對普通員工的忽視。

　　“家德寶的企業(yè)文化在零售行業(yè)中非常獨(dú)特，”亨德森解釋說，他說在納德利上任之前的公司文化是“非常具有創(chuàng)新精神且非常注重客戶利益”的。而納德利將工作重點(diǎn)放在整頓家德寶的業(yè)務(wù)流程上，當(dāng)然業(yè)務(wù)流程確實(shí)需要整頓，但他“太過重視流程”以至忽視了讓家德寶獨(dú)樹一幟的元素。

　　由于把原通用電氣的部下招募進(jìn)家德寶，而把原家德寶的資深高管取而代之，納德利開罪了家德寶的員工。另外，他還在家德寶的連鎖店中增加聘用缺乏專業(yè)知識技能的兼職員工，激起了全職員工的憤怒，進(jìn)而影響到客戶服務(wù)質(zhì)量。而客戶服務(wù)質(zhì)量正是公司的強(qiáng)項(xiàng)所在。亨德森說，現(xiàn)年58歲的納德利從任職之初就“嚴(yán)重傷害了公司士氣，他被視為是對家德寶文化的真正威脅。”

　　為解釋家德寶公司如何通過對客戶服務(wù)的高度重視來獲得成功，亨德森列舉了《從頭開始：兩個普通人如何從零開始創(chuàng)建了300億美元的家德寶公司》（BuildfromScratch:HowACoupleofRegularGuysGrewTheHomeDepotfromNothingto$30Billion）中的一個小插曲：上世紀(jì)90年代，有個人走進(jìn)家德寶的門店要求退還自己購買的汽車輪胎（其實(shí)家德寶根本不出售輪胎）。售后服務(wù)人員致電給總部詢問指示，結(jié)果總部要求他先詢問客戶輪胎的價格，然后從收銀柜中取出現(xiàn)金返還給他。這本書的作者是公司創(chuàng)始人伯尼·馬克斯（BernieMarcus）和亞瑟·布蘭克（ArthurBlank）。

　　亨德森說，“這些輪胎后來被懸掛在服務(wù)臺，提醒大家客戶永遠(yuǎn)是正確的——用商學(xué)院的術(shù)語來說就是‘客戶的終身價值’。[家德寶]并不重視損耗[由于偷盜或者錯誤造成的產(chǎn)品損失比例]。而納德利所做的一切正好相反，產(chǎn)品損耗是他上任伊始就著手處理的首要大事。”

　　尋求增長

　　沃頓管理學(xué)教授勞倫斯·霍比尼亞克（LawrenceHrebiniak）指出，公平地說，納德利上任的時候局勢非常艱難，他面臨著非常艱巨的任務(wù)。他的前任業(yè)績相當(dāng)出色，給公司帶來了極大的增長。納德利“要促進(jìn)公司繼續(xù)增長”的壓力非常大。

　　除削減成本外，納德利決定同時向?qū)I(yè)的建筑機(jī)構(gòu)和常見的DIY顧客銷售建筑材料?；舯饶醽喛苏f，“他想做些創(chuàng)新的事情；問題在于他沒有進(jìn)行完善的戰(zhàn)略分析。建筑材料是完全不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它屬于批發(fā)業(yè)務(wù)，所以與承包商之間的關(guān)系也完全不同。[納德利]走入了以低利潤業(yè)務(wù)推動增長的誤區(qū)，但他自己并沒有察覺到。”

　　霍比尼亞克還指出，納德利“忽略”了他的頭號競爭對手羅維斯（Lowe's），羅維斯斥巨資興建新的門店，這些門店比家德寶旗下的老店更加吸引顧客。“羅維斯說，‘我們要開始搶你們的生意了。’”

　　在日益嚴(yán)峻的競爭形勢下，納德利又做出了另一項(xiàng)錯誤決策：通過削減成本提高公司利潤?；舯饶醽喛送夂嗟律目捶?，認(rèn)為納德利削減成本的舉措傷害了客戶服務(wù)質(zhì)量。而納德利采取該舉措是因?yàn)樗^承了原來成功擔(dān)任通用電氣動力渦輪制造業(yè)務(wù)總裁時的方法。“他為了讓利潤數(shù)字好看而開始削減成本。當(dāng)企業(yè)財務(wù)狀況不濟(jì)時，削減成本通常都可以挽救頹勢，但在家德寶卻不同，因?yàn)橄鳒p成本意味著削減服務(wù)。

　　除了以上原因，納德利還引起了公司股東的不滿。雖然家德寶的股價連續(xù)多年下滑，納德利卻一直能從公司領(lǐng)取豐厚的薪酬。他在任期間公司的股價下滑了8%，而Lowe's的股價卻飆升了180%左右。

　　亨德森在談及股東的不滿時說，“納德利的巨額薪酬是非常重要的原因。”從2000年加入家德寶至2005年，納德利的現(xiàn)金薪水加上現(xiàn)金紅利總額超過6500萬美元。“這個數(shù)字比同時期其它高管的薪酬要豐厚得多。”另外他還從公司獲得期權(quán)，只是這種期權(quán)與公司的股價并不掛鉤。“納德利似乎缺乏動力來推高公司股價。公司股價從他上任到離職總共下跌了8%。人們對于這一切已經(jīng)受夠了。”

　　就凈銷售數(shù)字而言，納德利的業(yè)績看起來非常出色。據(jù)亨德利估計，家德寶在截止于1月31日的2006財年中的銷售收入達(dá)到904億美元，幾乎是2000財年4570萬美元銷售收入的兩倍。而同時期的凈收入也上漲了130%，從25億美元增加至59億美元。納德利在任期間家德寶的平均投資資本回報也非常出色：2000財年為16.8%，2005年升至19.5%，2006財年將達(dá)到17.4%。

　　盡管如此，公司的股票仍然沒有獲得投資者的青睞。亨德森認(rèn)為，這是由于投資者總是質(zhì)疑公司的銷售收入增長能否持續(xù)下去。他們還擔(dān)心銷售數(shù)字的上升是以犧牲客戶服務(wù)為代價的。他說，“看來他是利用削減SGA[銷售、管理及行政支出]來完成今年的銷售任務(wù)，實(shí)現(xiàn)每股盈利增長目標(biāo)。”但他的做法傷害了門店的士氣。“這些舉措加上他本人不與股價掛鉤的薪酬，確實(shí)激怒了投資者。這就是他不得不離職的兩大主要原因。”

　　納德利高達(dá)2.1億美元的離職費(fèi)吸引了很多人的注意。他們想知道公司為何會向一個無法成功擔(dān)任CEO的人支付如此巨額的薪酬？沃頓會計學(xué)教授維尼·蓋伊（WayneGuay）致力于研究與高官薪酬和公司治理相關(guān)的問題。他說，有時候人們會誤解這個巨大數(shù)字的含義。這2.1億美元并不是支付給納德利的離職費(fèi)；而是當(dāng)2000年公司為從通用電氣將他挖走時與他本人之間已經(jīng)談好的協(xié)議數(shù)字。

　　某種形式的保障

　　蓋伊說，離職費(fèi)對納德利而言是某種形式的保險費(fèi)。假如他在家德寶失利，他希望可以獲得足夠的酬勞，以彌補(bǔ)他從通用電氣跳槽可能遭遇失敗進(jìn)而被解職的風(fēng)險。他還說假如納德利當(dāng)初能夠較大幅度地提升公司股價，也就是為股東帶來數(shù)十億美元的收益，那么現(xiàn)在可能就很少有人對他的巨額薪資說三道四。

　　“假如CEO業(yè)績差強(qiáng)人意，那么他們的巨額薪酬幾乎肯定會引起股東的憤怒，但這也是CEO們在一開始就協(xié)商好這些合同的原因。”家德寶的股價在納德利就任期間哪怕每年只上漲幾點(diǎn)，他“也就值得這個巨額數(shù)字。當(dāng)初簽合同的時候，大家都認(rèn)為這應(yīng)該不是什么難事。”

　　霍比尼亞克對此表示同意。他說，“我想納德利的個人風(fēng)格、粗暴態(tài)度和董事會的丑聞都是造成他被解職的重要原因。但如果他沒有犯戰(zhàn)略錯誤，他的個人管理風(fēng)格也不至于起到如此重大的作用。就連他那引起眾怒的豐厚薪酬也不會掀起如此的軒然大波。”

　　家德寶稱，納德利2.1億美元的離職費(fèi)包括2000萬美元的現(xiàn)金離職費(fèi)；7700萬美元左右的未執(zhí)行延期股票獎勵；大約700萬美元的未執(zhí)行期權(quán)；共計約900萬美元的紅利和長期激勵獎勵；200萬美元的401（K）；約4400萬美元既得的延期股票；約3200萬美元的退休福利；其他福利待遇約1800萬美元。

　　董事會的責(zé)任

　　當(dāng)然最終還是董事會做出決定聘用納德利并向他支付巨額薪酬。而如此巨大的薪酬數(shù)字一直都被許多人視為是過于昂貴。部分管理學(xué)專家認(rèn)為，公司董事會與他們所聘用的高管聯(lián)系太少而又太過仁厚。假如董事會不尋求獨(dú)立，支付給CEO們的天價報酬將很難得到控制。

　　沃頓管理學(xué)教授彼得·坎佩利（PeterCappelli）說，“這次離職事件告訴我們，公司治理和外界評論可以背道而馳得多遠(yuǎn)。公司決定高管薪酬有它自己的渠道，尤其是有那些薪資咨詢?nèi)藛T、其他同行等等，來決定這些薪酬是否合理。當(dāng)然，這些高管本身也是利益擁有者，而他的態(tài)度將會影響到董事會和其他公司。因此股東的抱怨在事實(shí)上并不對那些對薪酬體制有決定權(quán)的人有足夠的影響。”

　　坎佩利補(bǔ)充道：“并沒有什么‘市場’因素來驅(qū)動高管人員的薪酬。他們的薪酬都不是由市場決定的，每個雇傭合同都是由CEO和他的上司決定的。所以大家可以猜想這些商議是如何進(jìn)行的。”

　　沃頓的尤西姆說，納德利的離職事件提醒我們“太過豐厚的薪酬會讓許多人對董事會的判斷力產(chǎn)生懷疑。”在他看來，判斷薪酬是否太過豐厚有兩個標(biāo)準(zhǔn)。第一是天價造成的震撼：工作六年總共2.1億美元的離職費(fèi)一看就讓人覺得瘋狂。第二是是否在公司股價下跌的時候向CEO支付巨額薪酬。

　　通常情況下，“假如薪酬超過每年1000萬美元（現(xiàn)在許多高管都達(dá)到這個水平，納德利更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個數(shù)字），公司員工就會懷疑這個CEO是否真的能做到把公司的利益放在自己的利益之前。[作者]吉姆·柯林斯（JimCollins）在其著作《從優(yōu)秀到卓越》（GoodtoThreat）中極力宣揚(yáng)的觀點(diǎn)是，在他所研究的公司中，有效的領(lǐng)導(dǎo)是由幾個因素決定的：第一，CEO和高級管理層堅持致力于獲得業(yè)績成果；第二，在所有的工作中保持謙遜。這里的謙遜不是指卑躬屈節(jié)，而是將個人利益放在最后，公司利益放在第一。巨額薪酬表面上看來就是告訴員工這個CEO（尤其是納德利）并沒有這樣做。”

　　納德利的行為讓員工和股東對此更加堅信不疑。雖然納德利后來為他在家德寶2006年股東大會上的行為表示歉意，但他的表現(xiàn)今后將一直被視為一個忽略股東利益而且“作風(fēng)傲慢”的高管人員的象征。

　　他還指出，判斷家德寶董事會任命布雷克接任的決策是否正確現(xiàn)在還為時過早。但公司在治理方面確實(shí)邁出了重要的一步。任命決策在納德利離職后的次日宣布，到1月8日向監(jiān)管當(dāng)局備案才正式對外公布。據(jù)美聯(lián)社報道，家德寶稱今后將要求CEO薪酬計劃必須獲得三分之二獨(dú)立董事的批準(zhǔn)，而早先只需多數(shù)獨(dú)立董事批準(zhǔn)即可。

　　到底如何才能將CEO的薪酬控制在合理范圍內(nèi)呢？蓋伊認(rèn)為，董事會應(yīng)當(dāng)將CEO的薪酬與公司的股價而不是年銷售額、凈收入、市占率等衡量因素掛鉤。

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