在經(jīng)理人的工作日程中，重大的決策畢竟是有限的和少量的，而經(jīng)理人所經(jīng)常面對(duì)的則是很多看似雞毛蒜皮但是又不得不及時(shí)處理的事情，無怪乎諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙說：“管理就是決策。”而這些瑣碎的日常決策事務(wù)在站用著經(jīng)理人大量的時(shí)間，并且，每一個(gè)開始是無關(guān)緊要的小事，由于決策不當(dāng)卻釀成后來的大事，弄得不少人因?yàn)橥鲅蜓a(bǔ)牢而焦頭爛額。所以，培養(yǎng)微觀決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習(xí)慣，不僅可以節(jié)約時(shí)間提高效率，而且也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力。
　　所謂科學(xué)決策思維就是經(jīng)理人日常管理決策的理性化、程序化、模式化和系統(tǒng)化，是經(jīng)理人處理管理事務(wù)的世界觀和方法論，是經(jīng)理人邁向職業(yè)化的重要途徑和標(biāo)志。

　　經(jīng)理人的基本職責(zé)概括起來無非是兩個(gè)方面：一是做正確的事，二是正確地做事。無論是做正確的事還是正確地做事，都需要經(jīng)理人具有理性的、科學(xué)的和穩(wěn)定的思維方法和習(xí)慣，而不能東一榔頭西一夯，人無定性，話無定音，朝令夕改。一般來講，科學(xué)理性的決策思維路徑如下圖：

　　【案例】劉經(jīng)理的決策困惑

　　這幾天劉經(jīng)理有點(diǎn)煩。不是別的，就是他手下的兩個(gè)得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且，公司制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽的，年底向老板申請(qǐng)包紅包時(shí)也沒有虧待他們，這兩個(gè)小伙子也確實(shí)很爭(zhēng)氣，兩個(gè)人定單占了公司總業(yè)務(wù)量的30～40%，頂上其他十來個(gè)人的業(yè)績(jī)，他們要是走了天就要快塌一半。可是，無論是給他們升底薪還是調(diào)整政策，都只能是往上走，他擔(dān)心水漲船高，按住葫蘆起來瓢，到最后銷售費(fèi)用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個(gè)問題向老板匯報(bào)，想請(qǐng)老板指點(diǎn)，不料老板挺痛快地對(duì)他說：“這個(gè)問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤(rùn)率下降，也不能讓那兩個(gè)年輕人跑了，對(duì)了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應(yīng)。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了。”

　　如果你是劉經(jīng)理，你應(yīng)該怎么辦?

　　1.界定問題

　　在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆]有真正清楚地認(rèn)識(shí)問題，或者把決策的焦點(diǎn)聚集到錯(cuò)誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地界定問題通常是決策成功的前提。否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，定義問題是為了設(shè)定范圍、厘清細(xì)節(jié)，以方便我們面對(duì)紛亂復(fù)雜的狀況，能夠評(píng)估、澄清、分類以及賦予問題以秩序。界定問題時(shí)要問幾個(gè)這樣的問題：

　　——發(fā)生了什么問題?比如上述案例中，兩個(gè)骨干下屬要求漲底薪或調(diào)整政策，不然要走人。

　　——這個(gè)問題是如何發(fā)生的?什么時(shí)候發(fā)生的?已經(jīng)造成了什么影響?

　　——為什么會(huì)發(fā)生這樣的問題?骨干下屬的底薪確實(shí)很低嗎?公司政策是否有問題?他們提出這個(gè)問題是確實(shí)如此還是另有原因?是否只是跳槽的借口?

　　——這些問題還可以分成哪些更小的問題?將問題切割成更小的問題，是為了讓我們更清晰地看清問題的全貌和真實(shí)的面目。這就是通常所說的“剝洋蔥法”，把大問題一層一地剝開來，分成一個(gè)個(gè)的小問題，最后問題的實(shí)質(zhì)就自然的顯現(xiàn)出來。比如出現(xiàn)次品率升高的問題，我們一般就會(huì)從人、機(jī)、料、法、環(huán)等諸多細(xì)節(jié)，借助魚刺圖的分析方法逐個(gè)排查，原因就很容易水落石出。

　　問題的厘清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策的過程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個(gè)持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。

　　【案例】關(guān)上你的窗簾

　　美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，天長(zhǎng)日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。

　　通過對(duì)墻體表面腐蝕痕跡的分析，專家們發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析了原因：為什么每天要沖洗墻壁→因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B糞→為什么會(huì)有那么多鳥糞→因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子→為什么會(huì)有那么多燕子→因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍鄢缘闹┲?rarr;為什么會(huì)有那么多蜘蛛→因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲→為什么有這么多飛蟲→因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快→為什么飛蟲在這里繁殖特別快→因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲繁殖→為什么這里最適宜飛蟲繁殖→因?yàn)榇髲B開著的窗戶陽光充足。

　　結(jié)論是關(guān)上大廈的窗簾就可以了。

　　這個(gè)答案是許多專家始料未及的，不僅此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案成了廢紙，而且只要輕輕地拉上窗簾就解決了幾百萬美元的維修費(fèi)用。在遇到重重問題迷霧的時(shí)候，你也能發(fā)現(xiàn)并關(guān)上自己的窗簾嗎?

　　2.決策準(zhǔn)備

　　這里所說的決策準(zhǔn)備，主要從三個(gè)方面進(jìn)行。

　　首先要搜集有意義的資訊。在開始搜集資料之前，必須先評(píng)估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時(shí)候過多的資訊只會(huì)造成困擾，并不會(huì)提高決策的成功機(jī)會(huì)。因此必須依據(jù)資訊對(duì)于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對(duì)重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的劉經(jīng)理應(yīng)該搜集有關(guān)同行、同城或比較接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策和獎(jiǎng)勵(lì)方案，與自己企業(yè)做一個(gè)對(duì)比分析，就會(huì)對(duì)問題的發(fā)生和解決有新的認(rèn)識(shí)。

　　其次，要明確問題的限定條件。你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，很多情況下魚與熊掌不可兼得，你必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先排序和取舍。案例中，劉經(jīng)理的老板說得輕松，但萬一實(shí)現(xiàn)不了，劉經(jīng)理就應(yīng)該分清輕重緩急，必要的時(shí)候保住最重要的和最根本的目標(biāo)。這一步最容易犯的錯(cuò)誤是設(shè)定了幾個(gè)本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法。

　　第三，擺正決策心態(tài)，要做到心靜、心平、心正、心安，心安才能理得?！洞髮W(xué)》說：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”意思是說，決策首先要知道自己的決策立場(chǎng)和原則，這樣才能做到堅(jiān)定不移;只有堅(jiān)定不移才能靜心而心不妄動(dòng);只有心平氣和才能安心自然;只有心安才能驅(qū)除偏見，思慮周密;思考縝密才能得到科學(xué)合理的決策結(jié)果。

　　由此可見，決策前一定要檢查自己的情緒和心境狀態(tài)，看看自己是否處在不安、恐懼、痛苦、煩躁、焦急、沮喪、狂妄、狂喜、憤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暫時(shí)不要做決策。假如這位劉經(jīng)理心情不好的時(shí)候正趕上兩位骨干要求漲工資，他很可能會(huì)當(dāng)場(chǎng)一頓訓(xùn)斥：“漲什么漲，這年頭有碗飯吃就已經(jīng)不錯(cuò)了，想走人就明說，離了誰地球還不是照樣轉(zhuǎn)!”這等于是在不良情緒的驅(qū)動(dòng)下做出的不良決策，到頭來再后悔也為時(shí)已晚。

　　3.列出所有可能的方案

　　這個(gè)階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法。”事實(shí)上，不是想不出來，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什么都不可行。但是這個(gè)階段的重點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。比如頭腦風(fēng)暴法、六頂思考帽法等決策工具和方法，就可以幫助你獲得更多更好的創(chuàng)意和想法。

　　列出所有可行的方案要使用“如果……會(huì)……”的思考問句，比如案例中，“如果給他們漲了工資會(huì)怎么樣?其他人都要跟著漲嗎?會(huì)有什么連鎖反應(yīng)?”“如果調(diào)整了獎(jiǎng)勵(lì)方案會(huì)怎么樣?”“否則，會(huì)怎么樣?”“如果為他們單獨(dú)成立兩個(gè)部門，讓他們各帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，實(shí)行目標(biāo)管理，會(huì)怎么樣?”“如果不給他們漲底薪，而給他們晉升職務(wù)會(huì)怎么樣?”每一個(gè)問句就可能是一個(gè)方案的雛形。

　　在考慮所有可能的方案時(shí)，不要考慮“什么樣的決策才會(huì)被接受”，因?yàn)樵诳紤]這一問題的過程中，決策者往往會(huì)丟掉重點(diǎn)，迷失決策的目標(biāo)和方向，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

　　4.評(píng)估方案

　　每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?可能造成的正反面結(jié)果是什么?這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)?首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評(píng)量的依據(jù)，同時(shí)評(píng)估自己是否有足夠的資源與人力采取這項(xiàng)選擇方案。

　　除了理性的思考外，個(gè)人主觀的感受也很重要。反復(fù)思索每一個(gè)選項(xiàng)，想想未來可能的結(jié)果，你對(duì)這些結(jié)果有什么感受。有些你可能覺得是對(duì)的，有些可能感覺不太對(duì)勁。你可以問問自己：“如果我做了這個(gè)決定，最好的結(jié)果會(huì)是什么?最壞的結(jié)果又會(huì)是什么?”再仔細(xì)想想，有沒有什么方法可以改進(jìn)讓自己感覺“不對(duì)勁”的方案?也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對(duì)的，某些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒有考慮到的。

　　評(píng)估方案重點(diǎn)要把握“四性”，即對(duì)所有的方案從可能性、或然性、可行性、風(fēng)險(xiǎn)性等四各方面進(jìn)行分析判斷，并給予綜合打分或評(píng)價(jià)。

　　【故事】老鼠如何給貓掛上鈴鐺

　　有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。一天，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q這個(gè)心腹大患。思來想去，畢竟老鼠的能力有限，除掉貓是不可能的。老鼠頭兒說：“既然不能除掉這只令我們厭惡的貓，那我們就討論一下如何防范貓的偷襲吧。”此話一出，眾老鼠七嘴八舌地議論了起來。突然，有一個(gè)建議博得了滿堂喝彩：“給貓掛上一只鈴鐺!”是啊，只要給貓掛上了鈴鐺，我們老鼠自然就可以防患于未然了，妙!

　　在一片叫好聲中，老鼠王突然問道：“那么，誰去給貓掛上鈴鐺呢?”

　　眾老鼠面面相覷，不知所以。

　　美國(guó)某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂的討論中，MBA學(xué)生反應(yīng)熱烈，精英學(xué)子們開動(dòng)聰明的腦袋也像那群老鼠一樣討論了起來，并且提出了大量解決辦法，最后教授只是狡黠地留給學(xué)生一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓?”

　　這則寓言告訴我們，決策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能夠得到切實(shí)可行的執(zhí)行與落實(shí)。

　　5.決定正確的方案

　　某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案。美國(guó)科學(xué)家本杰明·佛蘭克林(BenjaminFranklin)曾建議一個(gè)不錯(cuò)的方法，這就是成本效益分析法。把每項(xiàng)方案的優(yōu)缺點(diǎn)條列出來，優(yōu)點(diǎn)的部分給予0到+10的評(píng)等，缺點(diǎn)的部分給予0到-10的評(píng)等，最后將所有優(yōu)缺點(diǎn)的分?jǐn)?shù)相加，這樣就可以得出每個(gè)方案的總分，決定哪一個(gè)是正確的方案，這就是著名的“本杰明·佛蘭克林決策法”。參考這一方法，我們對(duì)最后選出的決策方案再進(jìn)行最后一次的考量與評(píng)估，決定性的評(píng)估可以從以下七個(gè)方面進(jìn)行：

　　再次提醒，應(yīng)該選擇“正確的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會(huì)有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯(cuò)誤的，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對(duì)而選擇一個(gè)大家都可接受的但卻是錯(cuò)誤的方案。

　　6.行動(dòng)計(jì)劃與執(zhí)行

　　一旦做出了決定，就要下定決心確實(shí)執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實(shí)做好評(píng)估，就應(yīng)專注在后續(xù)的執(zhí)行面。

　　你必須擬定一套詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，包括：有哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策?應(yīng)采取哪些行動(dòng)?什么人負(fù)責(zé)哪些行動(dòng)?還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困難?等等。行動(dòng)計(jì)劃必須符合SMART原則和5W2H要求，并按照PDCA循環(huán)切實(shí)落實(shí)執(zhí)行。

　　7.檢討執(zhí)行成效

　　我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經(jīng)驗(yàn)。事后的評(píng)估不應(yīng)只是書面的報(bào)告，報(bào)告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實(shí)情，就好比說我們不可能借著研究地形圖，就能看到山的面貌。有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。

　　不妨學(xué)習(xí)美國(guó)陸軍行之有效的“事后評(píng)估”(AfterActionReviews,AAR's)方法，每當(dāng)訓(xùn)練課程期間或是軍事任務(wù)結(jié)束之后，由專家負(fù)責(zé)主持座談會(huì)，讓每個(gè)人說出自己遭遇的親身經(jīng)驗(yàn)以及想法。討論的內(nèi)容都是非常基本的問題，包括：哪些部分表現(xiàn)良好?哪些部分表現(xiàn)不佳?哪些必須保留?哪些部分必須改進(jìn)?最后由專家匯集所有人的意見，作為日后訓(xùn)練課程的改進(jìn)依據(jù)。

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