上世紀(jì)90年代中后期，“人力資源管理”進(jìn)入中國。放下外資企業(yè)不論，中國企業(yè)亦積極將人力資源管理付諸實踐，同時對傳統(tǒng)人事管理實施改造和升級。在近20年時間里，中國企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容，是崗位、績效、薪酬，有人稱之為“3P”，我們稱之為“老三樣”。“老三樣”的使命，對于國企，是落實“三項制度”(勞動/人事/分配)改革，實現(xiàn)“人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、工資能升能降”;而對于民企，則是建立有效的人力資源管理機(jī)制，其中最為核心的，是以崗位為基礎(chǔ)、以績效為導(dǎo)向、以薪酬為主體的激勵機(jī)制。
　　隨著“老三樣”的深化和細(xì)化，中國企業(yè)“人力資源管理”漸入佳境。面對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新趨勢，中國企業(yè)的“人力資源管理”將何去何從?其重點內(nèi)容將有何變化?根據(jù)目前的觀察與分析，在未來5-10年里，組織再造、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、長效激勵，可能會成為中國企業(yè)“人力資源管理”的“新三樣”。

　　“新三樣”的基本假設(shè)是，中國企業(yè)將逐步轉(zhuǎn)向“市場全球化、經(jīng)營國際化、管理人本化”。面向市場全球化，中國企業(yè)既要立足和做實本土市場，還要研究和滿足全球客戶的需求;面向經(jīng)營國際化，中國企業(yè)既要積累和總結(jié)國內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)驗，也要預(yù)見和應(yīng)對國際化經(jīng)營的挑戰(zhàn);面向管理人本化，中國企業(yè)既要建立和提升基本的人力資源管理體系，更要探索和實踐“人為本”的組織發(fā)展機(jī)制。為此，中國企業(yè)須對人力資源管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整和戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。對于組織再造、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和長效激勵的重視，將超越對于崗位、績效、薪酬的關(guān)注。

　　組織再造，不同于通常的組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設(shè)置，而是企業(yè)在兼并、重組、改制、上市、國際化等時機(jī)，所實施的有效的、系統(tǒng)的組織變革。組織再造的內(nèi)容包括但不限于：澄清事業(yè)理念、重塑組織架構(gòu)、革新管理機(jī)制、調(diào)整骨干隊伍等。中國銀行、中國建設(shè)銀行等國內(nèi)商業(yè)銀行，在重組上市前均有組織再造的動作。民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，從個人化掌控提升到組織化運營時，也常常伴隨組織再造之舉。“華為基本法”及配套機(jī)制的推出，實質(zhì)上是一次組織再造。TCL國際化的教訓(xùn)之一即在于在業(yè)務(wù)并購的同時，沒有做相應(yīng)的組織再造;或者說，在未實施組織再造的前提下，貿(mào)然進(jìn)行跨國界跨文化的資產(chǎn)并購。不難推斷，聯(lián)想集團(tuán)目前正承受著組織再造的陣痛，可貴的是聯(lián)想有更強(qiáng)勢的文化和更優(yōu)秀的團(tuán)隊。組織再造的根本目的，在于通過組織變革來適應(yīng)市場環(huán)境的變化。具體到一個企業(yè)的特定情境，組織再造的方案自然是個性化的。

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，這最容易被中國企業(yè)所接受，因為中國各類組織歷來看重“管理者”的選用，例如始自隋唐的科舉制度，以及中國共產(chǎn)黨的干部管理體系。但是，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不等同于管理者的選拔和培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力是這樣一種素質(zhì)：能積極應(yīng)對環(huán)境的變化，清晰認(rèn)知自己的目標(biāo)，主動影響周邊(上下左右)的人員，努力整合內(nèi)外部的資源，有效管理個人的時間，最終實現(xiàn)甚至超出組織設(shè)定的目標(biāo)。從這個意義上講，領(lǐng)導(dǎo)力是所有企業(yè)所有崗位都需要的素質(zhì)，并不局限于管理者。特別需要指出，知識化的組織或組織的知識化，都對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提出了強(qiáng)烈的要求。當(dāng)然，從操作角度看，管理者尤其高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，還是應(yīng)該放在優(yōu)先的位置上。因為，今后管理者的核心任務(wù)之一，就是開發(fā)下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力如何定義?如何測量?如何開發(fā)?國外的方法和工具是不是適合中國企業(yè)?中國企業(yè)的特殊性何在?這都需要實踐和摸索。

　　長效激勵，有兩層含義：一是激勵的周期相對更長久，起碼3-5年;二是激勵的效果相對更持久，能激發(fā)起人的事業(yè)心?？傮w來說，薪酬是對“事”的激勵，崗位是做“事”的范圍，績效是“事”做的好壞。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期給予回報。短效激勵的優(yōu)點，是及時滿足人的物質(zhì)需求和成功欲望，缺點則是過度激發(fā)人的功利心，使人失去長遠(yuǎn)眼光和事業(yè)追求。長效激勵，不是要淹沒短效激勵，而是擴(kuò)充或重構(gòu)激勵結(jié)構(gòu)，使短效激勵和長效激勵相互平衡、相得益彰。長效激勵，不僅包括經(jīng)濟(jì)性激勵，還包括非經(jīng)濟(jì)性激勵，如榮譽獎?wù)隆⒙殑?wù)晉升;經(jīng)濟(jì)性激勵，不但包括股權(quán)期權(quán)激勵，也包括特別福利激勵，如補(bǔ)充養(yǎng)老保險(企業(yè)年金等)、自助式福利。中國證監(jiān)會和國資委已出臺系列國企股權(quán)激勵辦法，將推動國企加快實施長效激勵。領(lǐng)先的民企也在尋找長效激勵的舉措，特別是對于關(guān)鍵崗位人員的激勵。

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