當前，我國大多數(shù)國有企業(yè)已經完成股份制改造，并初步建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容是：“產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學”。目前的情況是，各企業(yè)對產權的改革基本成功，從而確保權責明確，政企分開基本得以實現(xiàn)，然而作為現(xiàn)代企業(yè)制度重要內容的“管理科學”的實施狀況并不令人滿意，它仍是制約國企 能否成功建立現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底走出舊國有企業(yè)管理模式的關鍵一步。判斷一個企業(yè)是否有良好的管理水平，就看其是否有一個有效的、運轉良好的管理體系，而這也正是國企今后所面臨的最主要問題之一。國有企業(yè)在基本脫困以后，在全球經濟一體化進程不斷加快和我國即將加入WTO的形勢下，建立一個良好的管理運作體系已迫在眉睫。

海爾集團在這方面作了許多有益的探索并取得了相當大的成效，其集團總裁張瑞敏曾有一個十分有趣的“斜坡球體理論”。他認為，企業(yè)在市場上的位置，如同斜坡上的一個小球，他受到來自外部市場競爭和內部員工惰性的雙重壓力。因此需要企業(yè)有較高的基礎管理水平（止動力）并制定相應的創(chuàng)新和發(fā)展機制（上升力）。 在這種思想指導下， 海爾集團經過多年的探索， 有效地解決了員工惰性這一難題，并不斷發(fā)展完善形成了其獨特的制度體系——日清管理系統(tǒng)（Overall Every Control and Clear）。即企業(yè)全方位地對每人每天所做的每件事進行控制和管理，做到“日事日畢，日清日高”。具體地講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制內容，并依據(jù)工作標準對各自所控制的事項按計劃執(zhí)行，且每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程自控和事事控制的目的，確保企業(yè)計劃目標的實現(xiàn)。

眾所周知，以前國有企業(yè)普遍存在的弊病在于“人浮于事，責任不清，員工積極性低下，效率極低”。當前，雖然進行了產權改革，但長期遺留下來的惰性不可能在短時期內改變，這就需要良好的管理控制體系并從企業(yè)文化上進行重塑。從海爾集團長期快速的發(fā)展來看，OEC管理控制體系既能體現(xiàn)管理的科學化和現(xiàn)代化，又符合中國的一些具體實際，所以的確有許多值得其他國有企業(yè)學習的地方。

OEC管理控制體系有如下幾個重要特點。

一．目標計劃由高層制定

每年年底，集團根據(jù)市場變化情況和上年度計劃目標完成情況，制定下一年度方針目標。然后將方針目標分解到各部門單位，由執(zhí)行層分解為月度計劃目標，最后由各部門單位再細分到基層單位，確定每個崗位每個員工每天的工作項目和責任。乍一看，OEC的目標計劃制定系統(tǒng)有點類似于西方管理中的MBO(Management By Objectives)理論，但是 OEC與MBO明顯的不同在于：OEC目標計劃只有從上往下，而沒有從下往上的過程；MBO強調員工參與制訂計劃，從而實現(xiàn)“自我激勵與管理”。

我們認為二者相差異的地方正是在中國制訂計劃是否有效的關鍵。在制訂計劃過程中，始終存在這樣一種背反的矛盾：管理層希望計劃制定得更激進一些，從而實現(xiàn)更快的增長，而員工由于內在惰性的影響，希望目標制定的緩和一些以利于實現(xiàn)?；谶@一背景，如果按照MBO執(zhí)行，往往出現(xiàn)管理層與作業(yè)層相互妥協(xié)的結局不能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展意圖；同時在制訂計劃過程中可能出現(xiàn)“拉鋸戰(zhàn)”討價還價，缺乏效率，而這正是現(xiàn)階段許多國有企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。在 OEC系統(tǒng)中， 避免了這種情況的發(fā)生，從而有利于管理層盡快實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展意圖。雖然，它與體現(xiàn)“以人為本”理念的MBO似乎有些差距，然而卻完全符合西方激勵理論中“目標設置理論”(Goal-setting Theory)基本原理。即認為具體的、有難度的、給予反饋的目標設置將帶來高績效。

但是，其缺點也是明顯的。第一，管理層是否能恰當?shù)刈龀鲇媱?，不脫離現(xiàn)實，無“拍腦門”做計劃的現(xiàn)象，尚無法保證。而MBO其實隱含了一個制衡（Balance）的概念，OEC則缺乏這種制衡，所以對計劃制定者的素質要求特別高。第二，OEC制訂計劃制度缺乏靈活性。我們可以看到，集團在制定下年度計劃時，其依據(jù)建立在“預測”之上，而當前世界主流計劃制定模式是JIT(Just- in- Time)。JIT最大的優(yōu)勢在于生產運作建立在切切實實的需求的基礎上，所以能最大程度地減少浪費。另外，JIT核心在于“公司整體質量改進”（CQI, Corporate Quality Improvement），并與供應商建立非常緊密的聯(lián)盟關系。而 OEC在這方面上有欠缺。然而就中國目前的情況看，要實現(xiàn)JIT模式尚存在許多困難，在這種情況下，不妨先參照OEC的一些做法，并針對具體情況作相應改進，可能更為現(xiàn)實。

不管怎么說，如果從克服員工惰性以及制定計劃的效率來講， OEC確實有其值得稱道的地方。

　　二．嚴格責任制度下的嚴格控制體系

OEC 控制體系是非常復雜而嚴密的，他根據(jù)5W3H1S，即問題(What)、原因(Why)、發(fā)生地點(Where)、時間(When)、責任者(Who)、問題多少(How much)、損失大小(How much cost)、解決方法(How)、安全事項(Safety)，從縱橫兩方面進行管理。

縱向控制是指工作現(xiàn)場控制，其對象包括質量、工藝、設備、物耗.、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7項內容，它是在班中各職能人員進行控制的基礎上，由工作現(xiàn)場的員工進行清理，并把清理情況及結果填入3E卡（Everyone，Everyday，Everything）, 3E卡將每人每天所做的每件工作以上述7個方面量化為價值，月底可據(jù)以匯總計算所得崗位工資，其公式為：崗位工資=總數(shù) 點值 產量 各種獎懲?，F(xiàn)場日清所要解決的主要問題是：各生產現(xiàn)場7項內容受控情況，發(fā)生問題的原因與責任分析；員工當天的工資收入測算等。

橫向控制是指職能控制，是各職能部門人員對工作現(xiàn)場和自身的計劃目標執(zhí)行情況進行的清理。它所要解決的主要問題是：找出問題的原因并提出改進意見；分析責任，變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。

　　由此可見，OEC控制體系的核心在于嚴格個人責任基礎上的全面控制。我們知道，責任（Responsibility）對每個人來說都不是一個輕松的字眼。許多人是不愿意主動承擔責任的，甚至在某些情況下會逃避責任，或許與中國傳統(tǒng)文化有關，所謂“多一事不如少一事”，這同時也正是人的惰性的一種表現(xiàn)形式。OEC控制體系正是建立在這一事實基礎上，強迫每個員工都必須承擔相應的責任，并對每個人對于職責的完成情況進行嚴格考核，進而實行獎懲。OEC管理控制體系有效杜絕了“責任不清，考核不明，獎懲混亂”的問題，建立了員工對企業(yè)負責，企業(yè)對員工負責的雙向責任機制，有效地實施了控制職能。

“責任”問題是任何一個組織都感到棘手的問題，歷史上的平均主義“大鍋飯”就是忽視個人責任而導致的悲劇。上至國家集體，下至部門團隊，都存在一個責任分擔與考評的問題，正確的責任確立是良好合作的基礎。一些現(xiàn)實情況表明，中國人比一些西方國家人士，比如美國人，更趨向于避免承擔責任，OEC管理控制體系所依據(jù)的原因。

擴展閱讀

版權聲明：