我們時(shí)常見(jiàn)到：或是彼此心平氣和且心無(wú)斗志，或是爭(zhēng)先恐后以至彼此拆臺(tái)。如何在激勵(lì)個(gè)人的同時(shí)促進(jìn)個(gè)人之間的協(xié)作便成為管理者關(guān)注的問(wèn)題。

　　目前，大多數(shù)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工的做法是：年中或年末由領(lǐng)導(dǎo)層確定一個(gè)加薪或獎(jiǎng)金的預(yù)算總額，然后對(duì)部門(mén)內(nèi)或企業(yè)內(nèi)同一等級(jí)的所有員工進(jìn)行橫向比較，并根據(jù)績(jī)效考評(píng)的等級(jí)高低來(lái)決定其工資的升降及獎(jiǎng)金的多少。這種“強(qiáng)迫排名制”的考核方法看上去很合理，但大多事與愿違。其原因就在于：在強(qiáng)制排名制度下，每個(gè)員工都陷入了一個(gè)“零和”博弈的困境——與我同屬一個(gè)職能等級(jí)的同事全部都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同事的績(jī)效越高，他們得到加薪和獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)就越多，而我的機(jī)會(huì)就越少；相反，同事的績(jī)效越差，對(duì)我就越有利。于是，拒絕分享成功經(jīng)驗(yàn)、關(guān)鍵信息以至互相拆臺(tái)便在所難免。因此，在設(shè)計(jì)和選擇績(jī)效考評(píng)與薪酬的掛鉤方式時(shí)，必須同時(shí)滿足3個(gè)要求：第一，使每個(gè)員工的薪酬與其績(jī)效的優(yōu)劣緊密相關(guān)；第二，使每個(gè)員工的薪酬與其所在部門(mén)、企業(yè)的整體績(jī)效緊密相關(guān)；第三，最大限度地保證團(tuán)隊(duì)良性合作。

　　目前，在種種績(jī)效考評(píng)與薪酬的掛鉤方式之中，能同時(shí)滿足上述3個(gè)條件且效果顯著的有2種：一種是與績(jī)效工資掛鉤的“崗位指標(biāo)工資制”；另一種是與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤的“利潤(rùn)分享制”。

　　“利潤(rùn)分享制”的做法是：首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)進(jìn)行部門(mén)評(píng)價(jià)，根據(jù)各部門(mén)的重要性，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)等評(píng)價(jià)因素確定各部門(mén)的權(quán)重，然后對(duì)各部門(mén)內(nèi)的各崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等評(píng)價(jià)因素確定各崗位在部門(mén)內(nèi)的權(quán)重。這樣，到年中或年末時(shí)，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤(rùn)中提取企業(yè)理論獎(jiǎng)金總額，再根據(jù)各部門(mén)的權(quán)重將企業(yè)理論獎(jiǎng)金總額分?jǐn)偟礁鞑块T(mén)，形成各部門(mén)的理論獎(jiǎng)金總額。按年初制定的各自不同的《部門(mén)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表》分別進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，得到各部門(mén)的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)。部門(mén)理論獎(jiǎng)金總額乘以部門(mén)績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)再除以100（績(jī)效考評(píng)總分為100分），就得到各部門(mén)的實(shí)際獎(jiǎng)金總額。最后，根據(jù)部門(mén)內(nèi)各崗位的權(quán)重將部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金總額分?jǐn)偟礁鲘徫唬玫礁鲘徫坏睦碚摢?jiǎng)金額。同理，對(duì)各崗位上的員工按年初制定的《崗位績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表》分別進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，就得到了各崗位的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)。崗位理論獎(jiǎng)金額乘以崗位績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)再除以100（績(jī)效考評(píng)總分為100分），就得到各崗位的實(shí)際獎(jiǎng)金額。

　　很顯然，在“利潤(rùn)分享制”下，員工要想增加自己的獎(jiǎng)金有3條路：第一是努力提高自己的績(jī)效，以增大崗位實(shí)際獎(jiǎng)金額，甚至是最高獎(jiǎng)金——崗位理論獎(jiǎng)金；第二是與本部門(mén)內(nèi)同事合作，提高本部門(mén)的績(jī)效，以增大部門(mén)實(shí)際獎(jiǎng)金額，從而使崗位理論獎(jiǎng)金額相應(yīng)地也得到增加；第三是與其它部門(mén)合作，提高企業(yè)的整體績(jī)效，以增大企業(yè)總利潤(rùn)，增加企業(yè)理論獎(jiǎng)金總額，從而使部門(mén)理論獎(jiǎng)金總額得到增加。

　　可見(jiàn)，在“利潤(rùn)分享制”下，每個(gè)員工的獎(jiǎng)金與其個(gè)人的績(jī)效，以及其所在部門(mén)、企業(yè)的整體績(jī)效是緊密相關(guān)的。更重要的是，對(duì)每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)同事績(jī)效的提高都將有助于部門(mén)、企業(yè)整體績(jī)效的提高，結(jié)果將有助于他本人獎(jiǎng)金的增加。這便有效地避免或減少了部門(mén)內(nèi)或企業(yè)內(nèi)員工之間對(duì)于獎(jiǎng)金的“零和”博弈，大大地促進(jìn)了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作、共贏的良好格局。從另一個(gè)角度看，部門(mén)內(nèi)任何一個(gè)員工經(jīng)常性的低績(jī)效，都將影響到部門(mén)、企業(yè)的整體績(jī)效，影響其他團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)金。于是，便促使部門(mén)成員也會(huì)自覺(jué)地淘汰那些低績(jī)效者和搭便車(chē)的人。而且，除非是部門(mén)工作量已增大到現(xiàn)有成員無(wú)法勝任的程度，否則部門(mén)現(xiàn)有的成員也將自覺(jué)地抵制該部門(mén)人員規(guī)模的無(wú)效擴(kuò)張，有效地遏制了人浮于事。

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