未來企業(yè)的績效衡量方法工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式與假設(shè)，已經(jīng)無法套用在資訊時代。在此情況下，企業(yè)急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，并進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的企業(yè)。從美國《財富》雜志每十年前五百大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：
1. 1970~1980 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
2. 1980~1990 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
3. 1990~1998 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。

過去十年，美國許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺得過分依賴財務(wù)指標來衡量企業(yè)的績效，對企業(yè)未來的附加價值及競爭優(yōu)勢，似乎毫無幫助。於是美國一所研究機構(gòu)“Nolan Norton Institute”集合來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人, 作了一個嶄新的研究，叫做：“未來企業(yè)的績效衡量方法”， 開始將“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)”等四個構(gòu)面，列入企業(yè)評量績效的指標。即為：平衡計分卡(Balanced Scorecard)之發(fā)展起源。

傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點
傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益，因為它強調(diào)了下列四個原則：
一、評估什么，就得到什么結(jié)果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。
三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。
四、不再僅強調(diào)員工作哪些事(what they do!)，更強調(diào)要做到何種程度(How well they
do!)。

但是，傳統(tǒng)的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：
一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關(guān)。
二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)
三、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。
五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。

平衡考慮各項績效指標
有時企業(yè)達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，例如：1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務(wù)績效衡量指標都顯現(xiàn)出卓越的水準，但卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標上；於是，當日本影印機產(chǎn)品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務(wù)危機。這就是達到了財務(wù)績效指標，犧牲了客戶滿意績效指標的最好印證。

所以，我們需要一些績效管理指標，好讓公司同時在各項構(gòu)面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計分卡要求企業(yè)從四個構(gòu)面來衡量績效：
一、客戶是如何看待我們公司? (客戶觀點：客戶滿意)
二、我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長?(內(nèi)部觀點：核心流程)
三、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎? (長期觀點：成長學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)
四、我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何? (投資者觀點：財務(wù)數(shù)字)

平衡計分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注於某些績效指標：
一、 訴求短期指標與長期指標(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
二、 訴求財務(wù)指標與非財務(wù)指標(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
三、 訴求內(nèi)部指標與外部指標(客戶滿意)的平衡。
四、 訴求過去指標與未來指標(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
五、 訴求落後指標與領(lǐng)先指標(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。

如同飛機駕駛的儀表板，在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項指標資料，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機駕駛員作做好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達目的地。

績效管理與平衡計分卡
平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績效指標，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。

因為績效管理的目的，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)“年度目標”的達成，若將年度目標擴大為中長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，不就與平衡計分卡的觀念一致嗎？只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人資人員所能單獨完成的任務(wù)。

平衡計分卡之所以難度較高，因為關(guān)鍵在於企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營策略”及“競爭優(yōu)勢”，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細展開并連結(jié)到員工的績效指標。這些過程說來簡單，執(zhí)行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費幾個月（甚至歷經(jīng)幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協(xié)助，以免閉門造車。

這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量資源，又無法在短期看到成果，若非有強烈的動機(大量好處或遭遇危機)及堅定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。

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