做一名有思想的現(xiàn)代經(jīng)銷商

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這是一個(gè)時(shí)勢(shì)造英雄的年代,也是泥沙俱下,大浪淘沙的年代。
  這個(gè)時(shí)代造就了很多的英雄,也無情地淘汰了一些過時(shí)的英雄。

  改革開放初期,一些來自各行各業(yè)的草創(chuàng)者,或與國(guó)有單位分離,或“不務(wù)正業(yè)”下海經(jīng)商,在政府和社會(huì)力量的推動(dòng)下,紛紛進(jìn)入流通環(huán)節(jié),利用國(guó)家搞活經(jīng)濟(jì)的大好時(shí)機(jī),膽大靈活,一夜暴富,他們成為了那個(gè)時(shí)代的佼佼者。

  但也許是應(yīng)了中國(guó)那句俗話:十年河?xùn)|十年河西,風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。現(xiàn)在,我們又看到,一些早年的“暴發(fā)戶”又慢慢地沒落了。

  沒落的原因是什么呢?

  一是國(guó)家法律法規(guī)的完善。尤其是行業(yè)規(guī)章的出臺(tái),讓一些經(jīng)銷商難以再有鉆空子的諸多機(jī)會(huì),這其實(shí)是直接地“擠兌”了一部分經(jīng)銷商的發(fā)展空間

  二是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益殘酷。在廠商互動(dòng)的當(dāng)今,經(jīng)銷商必須要跟得上制造商的發(fā)展,而制造商目前面臨的壓力最大,不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)的對(duì)手,還有紛紛涌入的國(guó)際巨頭,企業(yè)發(fā)展不快,就面臨被淘汰,它們紛紛自建渠道,并不斷提高對(duì)經(jīng)銷商的要求。

  三是來自同行的無情擠壓。市場(chǎng)不同情弱者。在市場(chǎng)容量相對(duì)有限的條件下,一時(shí)一地市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪是最激烈的,并隨著更多同行的介入或轉(zhuǎn)入,呈現(xiàn)冰與火,寡頭競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)越來越明顯,不能擠入市場(chǎng)的前列,并與對(duì)手拉開距離,就意味著被對(duì)手所超越,其生存與發(fā)展將越來越艱難。
 經(jīng)銷商 經(jīng)銷 一名 現(xiàn)代 思想

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對(duì)于經(jīng)銷商來說,基于產(chǎn)品經(jīng)銷來賺差價(jià),目前還是主要的盈利模式。這賣產(chǎn)品是通過終端售點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)的,終端數(shù)量決定了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績(jī),而終端質(zhì)量則是決定了經(jīng)銷商的利潤(rùn)??偠灾K端售點(diǎn),就是經(jīng)銷商吃飯的本錢

  作者:潘文富詳情


幾乎沒哪個(gè)廠家的經(jīng)銷商群體是整齊劃一的,幾百個(gè)經(jīng)銷商就是幾百種樣子,各經(jīng)銷商的規(guī)模、實(shí)力、發(fā)展取向、管理能力、經(jīng)營(yíng)水平等指標(biāo)千差萬別。這也是經(jīng)銷商管理難的原因之一,一套管理體系,很難包容花色各異的經(jīng)銷

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早期的經(jīng)銷商幾乎都是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng),運(yùn)營(yíng)方式就是賣貨,盈利方式就是靠賣貨賺差價(jià),然后就是多賣貨,賣名牌貨,賣新產(chǎn)品,賣高端品。理論上來說,終端覆蓋率越高,陳列做得越好,促銷活動(dòng)持續(xù)不斷,貨就賣得越多,錢就賺

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以前就是簡(jiǎn)單的培訓(xùn),后來叫增值服務(wù),現(xiàn)在又叫賦能,就是廠家在技術(shù)層面對(duì)經(jīng)銷商有些幫助,主要也就是上上課,提供些系統(tǒng)工具,參觀些市場(chǎng)。單次搞的叫論壇,多搞幾次就叫商學(xué)院了,再大點(diǎn)就叫戰(zhàn)略伙伴陪跑項(xiàng)目。這

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與對(duì)外銷售工作相配套的,是內(nèi)部的銷售管理。銷售管理主要也就是記錄、轉(zhuǎn)交、匯總、分析這幾大功能,業(yè)務(wù)量不大的時(shí)候,簡(jiǎn)單的手抄單,紙面賬,面對(duì)面溝通,微信短信等措施也行,甚至靠記性也行。但業(yè)務(wù)量放大之后,

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關(guān)于經(jīng)銷商的選品問題,先說兩點(diǎn):1.選品時(shí)不要當(dāng)戀愛腦,老板自己主觀上喜歡,覺得一定好賣的,就認(rèn)為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、終端、消費(fèi)者都能接受。2.不要抱著養(yǎng)兒防老的思路,認(rèn)為兒子越多,自己的晚年越有保障,孩子沒有

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