資本時代CFO:財務戰(zhàn)略致贏

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最后,高效的戰(zhàn)略執(zhí)行,中國鋁業(yè)已經建立了以財務為核心的運營管理體系。就是整個公司的資本投入、研發(fā)、市場、銷售都建立在以財務為核心的圈子里。我們的目標是通過戰(zhàn)略決定資本分配,通過資本結構提供堅實基礎,通過營利增長推動價值增長,通過股息政策吸引投資者,通過高效的執(zhí)行確保投資發(fā)展。
如家酒店CFO吳亦泓:發(fā)展絕不犧牲盈利

中國的經濟型酒店市場目前仍處于初級階段。據酒店協會統(tǒng)計,目前中國1000多家經濟型酒店由200多個品牌組成,前十名品牌的市場份額只有20%,低于全球60%的平均水平。為了爭取更大的市場份額,我們需要有一個比市場更快的增長速度。

如家如何保持領先地位?酒店+連鎖,意味著一個受顧客歡迎的產品以及標準化的服務,這種結合是非常重要的。而作為連鎖行業(yè),最大的資產和風險都在品牌,需要品牌管理達到標準化程度。這不僅需要良好的發(fā)展速度,也需要公司后臺的系統(tǒng)支持。作為CFO,不僅要做到一個整合的財務組織,更要做到一個大的整合組織的概念。

我們從開發(fā)部門、采購部門、運營部門、財務部門起,都有一套非常完整的流程,而且每個部門均有專人負責定期與其他部門溝通。高層對于運營的統(tǒng)一性非常關注,這就為財務部門的發(fā)展提供了良好的后盾。

對于連鎖企業(yè)來說,成長是目標,但成長太快也是一個風險。如何在合理的風險管理的基礎上去達到一個好的成長效率,這就需要公司的整個管理系統(tǒng)不能分開,需要整個支持系統(tǒng)能夠達到一個同步速度,這樣我們才能獲得持續(xù)的成功。如家在美國上市,擁有一群忠實的投資客戶。他們經常會問的一個問題是,“為什么市場這么好,你們的增長不是200%,而是60%?”我們的回答是,“我們目前的成長速度是我們可以管理和控制的速度,這是通過公司從上到下,自下到上來回研究才得出的結論。”甚至于落實到聘用多少員工,培訓機構有多少個,總部規(guī)模要有多大等具體環(huán)節(jié)上,如家希望增長建立在各方面資源匹配的基礎上,這就是我們基于可管理的增長模式。

與此同時,作為CFO,我們在企業(yè)成長過程中對盈利的目標非常執(zhí)著。一個成功的企業(yè),一定要建立在一個盈利的模式上。而這個盈利模式不是說以后也許會盈利,而是說今天
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