資本時(shí)代CFO：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略致贏

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的確，相對(duì)西方的CFO職能而言，中國的CFO的角色演進(jìn)要快得多，他們進(jìn)步的速度甚至可以用“革命性”來概括。因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)，中國的企業(yè)在這么長(zhǎng)的時(shí)間里面保持這么高的速度發(fā)展，這樣就逼著他們、以更快的速度加入到全球化的步伐當(dāng)中。

與此同時(shí)，這也意味著中國的CFO面臨更多的機(jī)會(huì)，一方面他們可以學(xué)習(xí)西方CFO進(jìn)步的歷程，從他們的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中吸取營養(yǎng)，同時(shí)也學(xué)習(xí)他們的教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。

通過這種方式，可以縮小與西方先進(jìn)CFO的差距。另一方面，可以看到過去的十年多，隨著技術(shù)的進(jìn)步和運(yùn)用，CFO的使用工具也有很多，把一些數(shù)據(jù)應(yīng)用和人的應(yīng)用更加緊密地結(jié)合起來，這也意味著相對(duì)西方的CFO而言，可以更快地進(jìn)步，這個(gè)速度要比90年代初的西方國家要快得多。

IBM在有效信息整合方面發(fā)現(xiàn)，在全球表現(xiàn)最好的企業(yè)財(cái)務(wù)部門中，存在著一些共同的做法，第一就是有全球一致的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)全球首先是全企業(yè)。第二個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化的賬表。第三，對(duì)數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一性，當(dāng)不同部門談到毛利潤(rùn)、運(yùn)費(fèi)的時(shí)候，應(yīng)該是統(tǒng)一的，大家都是非常清楚的。第四個(gè)是全企業(yè)中應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)的共同流程。

這四個(gè)要素對(duì)于CFO是至關(guān)重要的，只有這樣才能建立一個(gè)整合式的財(cái)務(wù)組織，是完全統(tǒng)一的、整合的財(cái)務(wù)組織。

（ColinPowell為IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部，亞太區(qū)財(cái)務(wù)管理咨詢負(fù)責(zé)人）

 資本 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略 時(shí)代

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