后發(fā)企業(yè)制人之道：細(xì)分市場創(chuàng)新

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當(dāng)下的許多中國企業(yè)面前擺著一連串令人撓頭的問題——雖然規(guī)模擴(kuò)張，盈利卻很難持續(xù)增長，投入產(chǎn)出比日益降低，行業(yè)競爭白刃相見，企業(yè)在管理、體制、產(chǎn)品各個方面往往無所適從，把握不住合適的創(chuàng)新重點(diǎn)。

后發(fā)的競爭者，面對已經(jīng)發(fā)展壯大的對手，只能走細(xì)分市場的道路。先行者往往都是大而強(qiáng)的企業(yè)，像奔馳這樣專注于豪華汽車的例子很少，如此看來，細(xì)分市場的創(chuàng)新自有其空間和可能。在日前舉辦的2006年民營企業(yè)發(fā)展論壇上，企業(yè)在細(xì)分市場的成長經(jīng)驗和創(chuàng)新嘗試方面成為嘉賓們熱議的話題。

將潛在客戶價值轉(zhuǎn)化為具體產(chǎn)品形態(tài)

中國企業(yè)在競爭上的同質(zhì)化往往會導(dǎo)致“一窩蜂”的狀況，一個有利潤空間的行業(yè)很快會被密密麻麻的競爭者填平，真正全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不多，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)相對成熟，表面往往看不到機(jī)會。不過，如果使用新的消費(fèi)者分類方法，就可能會發(fā)現(xiàn)新的顧客群。

傳統(tǒng)方法把消費(fèi)者按照自然屬性和社會屬性分類，新的方法則更多關(guān)注消費(fèi)者某種特殊的需要、愿望和認(rèn)知價值，并非將消費(fèi)群越分越細(xì)，而是一種新的拆分組合。很多時候，消費(fèi)者本人對它們的存在也沒有足夠清晰的認(rèn)識，不會表達(dá)出來。正如3M公司的描述——人們雖然需要，卻又無法用語言表述其需求，最有趣的產(chǎn)品往往產(chǎn)生于此。只有深刻關(guān)注產(chǎn)品形態(tài)背后的客戶價值，才會把這類需求挖掘出來并轉(zhuǎn)化成實(shí)在的、可盈利的產(chǎn)品。

比如，地板行業(yè)相對已經(jīng)比較成熟，而且競爭激烈，人們一般會習(xí)慣性地按照環(huán)保型﹑健康型等各類產(chǎn)品來劃分細(xì)分市場，不過萊茵陽光公司突破現(xiàn)有市場格局，開發(fā)了運(yùn)動型地板，增加彈性或按摩功效，或者將地板花紋設(shè)計成棋盤，此舉最初可能只是靈光一現(xiàn)，想到很多喜歡并且習(xí)慣了運(yùn)動的年輕顧客會需要什么，這一點(diǎn)把握好了就開發(fā)了一個新
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