轉(zhuǎn)換渠道定位中小食品企業(yè)，在轉(zhuǎn)換渠道之前首先要完成產(chǎn)品策略的調(diào)整。

現(xiàn)實(shí)中，很多中小食品企業(yè)總是拿著現(xiàn)有的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換渠道，從傳統(tǒng)的流通渠道轉(zhuǎn)入渠道成本較高的現(xiàn)代商超賣(mài)場(chǎng)渠道，導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本急劇上升，情況好的是多賣(mài)不多賺，情況差的是血本無(wú)歸，讓企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。

方便面行業(yè)是一個(gè)微利的行業(yè)，且行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，近幾年，行業(yè)的材料供應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格飛漲，企業(yè)的采購(gòu)成本急劇上升，方便面行業(yè)的大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難，盡管行業(yè)性的漲價(jià)每年都有還幾次，但大部分企業(yè)還是在虧損之中，方便面企業(yè)就像在海邊看漲潮，潮水就像是行業(yè)的原材料漲價(jià)，企業(yè)每向岸邊退一步，潮水就向岸邊涌?jī)刹?，企業(yè)始終還是站在海水中。

一家方便面行業(yè)的三線(xiàn)企業(yè)，屬于中小食品企業(yè)，近幾年也始終不斷的推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，產(chǎn)品自身的盈利能力也不斷在提高，但近幾年將自己的主渠道從傳統(tǒng)的流通渠道轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代商超賣(mài)場(chǎng)渠道，并以此為戰(zhàn)略全面進(jìn)攻現(xiàn)代渠道，這種模式轉(zhuǎn)換后，短期內(nèi)企業(yè)還為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升、銷(xiāo)量突破取得的業(yè)績(jī)歡欣鼓舞，但半年下來(lái)，企業(yè)再也沒(méi)有笑臉了，因?yàn)樵谏坛u(mài)場(chǎng)渠道運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)支付的渠道費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的37%，比原來(lái)的傳統(tǒng)流通渠道高50%多。并且企業(yè)還發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，非品牌企業(yè)在賣(mài)場(chǎng)中一方面是沒(méi)有任何主動(dòng)權(quán)，必須接受商超賣(mài)場(chǎng)的霸王合同，另一方面是對(duì)消費(fèi)者的促銷(xiāo)活動(dòng)不能停，促銷(xiāo)一停下來(lái)產(chǎn)品就賣(mài)不出去。

面對(duì)如此境況，企業(yè)一籌莫展，我們經(jīng)過(guò)調(diào)研分析后，為這家企業(yè)提出了解決問(wèn)題的方案，一是明確渠道定位策略，作為方便面的三線(xiàn)品牌，主渠道仍然要傳統(tǒng)渠道為主，商超賣(mài)場(chǎng)等現(xiàn)代渠道為輔，不可盲目跟風(fēng)，隨意轉(zhuǎn)換渠道定位模式；二是商超渠道定位為輔助渠道，主要是塑造品牌和形象展示，企業(yè)必須做到渠道策略和產(chǎn)品策略的匹配，讓企業(yè)為商超賣(mài)場(chǎng)渠道推出渠道專(zhuān)供產(chǎn)品，在定價(jià)上采取高舉高打的基本定價(jià)策略。經(jīng)過(guò)調(diào)整，企業(yè)很快扭轉(zhuǎn)了整體市場(chǎng)的局面，取得了意想不到的效果。

對(duì)于大部分中小食品企業(yè)而言，面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，尤其是現(xiàn)代渠道的崛起，確實(shí)是進(jìn)退兩難，不知道何去何從。固守傳統(tǒng)流通渠道面臨產(chǎn)品升級(jí)的壓力，同時(shí)傳統(tǒng)流通渠道逐步在被逼邊緣化，進(jìn)攻商超賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)代渠道又面臨費(fèi)用不支撐的困境。

我們建議，部分中小食品企業(yè)可以根據(jù)自身企業(yè)所在的細(xì)分行業(yè)不同，確立自身的渠道模式，如傳統(tǒng)食品行業(yè)中的調(diào)味品行業(yè)的中小企業(yè)，可以實(shí)施雙渠道模式，這種模式需要

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