一個企業(yè)，有很多因素可以促成成功，有些因素帶有偶然、幸運或者冒險的色彩。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻總是沒有太多的路徑可以選擇。沒有選擇也要選擇，其中一個選擇就是改變----必須解決自己持續(xù)發(fā)展中的障礙問題：戰(zhàn)略、組織、領導、人力資源、流程、質量管理……在外界環(huán)境變幻加快、競爭越來越迷離的現(xiàn)在，我們不得不變革自己以適應變化。但是，當我們在變革這些方面的時候，總是感到有一種無形的東西在牽引我們的方向、影響我們的效率。有時候牽引是順勢的，有時候是逆勢的，有時表面的順勢其實是潛伏的逆勢，而潛在的逆勢有時又是強力的。順勢讓我們因暢通感到輕松，逆勢讓我們因障礙感到氣餒。這些都讓我們的變革不能達到我們預期的效果，使得我們不得不去關注這個“東西”------企業(yè)文化。正如文化縮減編制在很多組織失敗的原因是組織仍保留著原來的文化，只是改變技術或者程序，而沒有在組織的發(fā)展方向、價值觀和文化方面做根本性的改變”。
其實，對企業(yè)文化的認識，國內有很多解釋，有人總結為70多個，還有說更多的。很多解釋便會有很多的誤解和曲解，我不想參與這樣無謂的爭吵，因為我知道企業(yè)需要的不是理論而是“如何做”，所以這里使用世界企業(yè)文化權威專家沙因先生對企業(yè)文化的定義：“企業(yè)（群體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假定，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法”。引用這樣的定義的原因是：1、這個定義是權威的；2、這個定義告訴了我們認識文化“如何做”的三個關鍵，即外部適應性、內部整合、認為有效與有效執(zhí)行。3、這個定義告訴我們，企業(yè)文化是為了解決“遇到的這些問題”的方法。這個解釋是實用的，“有用仍是評估這些（文化觀點）的重要指標……只有在功能論的基礎上，我們才能討論組織文化對企業(yè)經營的助益與功用。”（臺 組織文化專家 鄭伯塤）4、同心動力大量的實證研究證實我們的文化觀點和沙因如此的相近，這使得我們非常興奮。

談及企業(yè)文化，我們往往又陷入另一個誤區(qū)，那就是文化主要面對的問題。我們經常談及的是凝聚力問題。其實從企業(yè)持續(xù)發(fā)展這個角度上講，企業(yè)文化面對的問題就是“不能持續(xù)高效的運作”而帶來的管理績效問題，而這個問題直接的表現(xiàn)是文化的沖突。內部看：沖突越大，文化一致性就差。外部看：文化與外部環(huán)境適應性強（沖突?。?，企業(yè)生命力就強。所以文化建設的出發(fā)點和執(zhí)行點應該定位在解決組織文化沖突上，如果覺得“沖突”這個詞太扎眼，可以用“差異”來替換。

面對沖突或者差異，就有個文化變革的問題。很多的企業(yè)不愿意談及變革，好像文化建設只是給自己找個“個性”，帶個光環(huán)，“我們的文化非常健康”，不需要變革。我們觀察和研究發(fā)現(xiàn)，正是這些自稱是“非常健康”的企業(yè)，組織文化問題越突出，危機也越大。科特先生也說“很多病態(tài)文化都是在企業(yè)成功時產生的”。這也是企業(yè)文化不能執(zhí)行到位的主要原因之一。

保持文化核心和變革文化是矛盾而統(tǒng)一的，吉姆·科林斯的《基業(yè)長青》也正是闡述的這個矛盾統(tǒng)一--卓越的公司總是把矛盾的雙方極端的放大，又極端的統(tǒng)合，但不是取平均值。

以上的問題加上其他問題，集中反映在企業(yè)在建設企業(yè)文化時的最大的困惑--文化執(zhí)行問題。而這個執(zhí)行主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)文化本身關注點偏移了，或者說文化本身沒有可執(zhí)行性；二是執(zhí)行的著力點和著力強度沒有界定。

如何解決問題？如何使企業(yè)實現(xiàn)從成功走向持續(xù)成功？

我們盡量避開那些文化玄念，那些太“文化”的理論，直接從企業(yè)文化的本原-----提升企業(yè)的業(yè)績入手，從文化的有效執(zhí)行入手，反復尋找那些用數據而不是用牽強的案例支撐的理念、方法或者工具，并把這些方法在實踐中應用和實踐。

在總結國內外文化實證研究結果和我們的實戰(zhàn)經驗的基礎上，我們提出來一個簡單的文化建設路徑。

這個路徑沒有任何讓你感到驚奇的地方，你甚至可以從很多的企業(yè)管理經典論著上看到它的影子，同時我們也可以在一些卓越公司或者一些快速成長公司的教育課件上與它似曾相識，甚至我的一個朋友在聽完我的路徑介紹后，說這個簡直就是孫子兵法“五事”（道、天、地、將、法）法則的翻版,還有人認為這個路徑的訪談方法帶有鬼谷子的縱橫閉合的味道。我無意什么不著邊際的創(chuàng)新，我的目的不是發(fā)明而是實用，有效的使用。

這個路徑的許多方法論是組織文化定性研究和定量研究的結合，我們不站在哪一派的立場，我們只站在“幫企業(yè)實戰(zhàn)”的實用主義立場。無論定性還是定量，我都不做評判，我只看是否有用！

這個路徑也解決了2002年9月紅蜻蜓集團董事長錢金波先生向我提出的問題，那就是企業(yè)戰(zhàn)略文化誰領先誰的問題，當時我自己也在探討聯(lián)想集團的文化與戰(zhàn)略的關系，而且基本認可“文化是匹配戰(zhàn)略的”這樣一個理論。但是錢金波先生不同意這樣的假定，而且以自己和溫州很多企業(yè)的例子來證明，是企業(yè)的思想決定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)在來看如同文化與領導一樣，戰(zhàn)略與文化其實也是企業(yè)的一體兩面。而這個路徑即是文化梳理、提煉、變革的路徑，也是企業(yè)戰(zhàn)略歸位和調整的過程，不過這里文化的核心是戰(zhàn)略發(fā)軔的指導和戰(zhàn)略執(zhí)行的總結。這個定義也可以讓我們明白為什么實達的戰(zhàn)略沒有得到有效的實施反而讓戰(zhàn)略陷自己于困境。

這個路徑也澄清了一個現(xiàn)象，就是我們在說企業(yè)文化的時候，總是用一些形容詞來表現(xiàn)企業(yè)文化的“基本原則”，而且還拿出著名公司案例來支撐，比如“創(chuàng)新”、“集中”“不斷淘汰”“以人為本”等等。應該說這些是企業(yè)文化的表現(xiàn)，但是是不是使企業(yè)持續(xù)成功就只能這樣？為什么一些企業(yè)象VIRGIN這樣的企業(yè)不集中也能實現(xiàn)持續(xù)的輝煌？為什么麥當勞的嚴密流程控制的文化與INTEL的幾乎無結構控制(ADHOCRACY)的創(chuàng)新文化是如此相對但同時都是優(yōu)秀的？

剛才的問題其實也是我多年的一個迷惑，我見過的一個企業(yè)總是反復的強調規(guī)則制度，基本很少創(chuàng)新，有創(chuàng)新也是老板提出來大家堅決執(zhí)行，老板就是權威和權利，大家雖然有怨氣但是都認為權威是重要的。有個新來的大專生在企業(yè)的合理化建議里提了一個觸犯組織原則的建議，公司竟然處罰了他50元錢。我一直以為這樣嚴酷的組織是難以持久的，很多的組織行為學經典理論也是這樣說的。但是它一直活得很好，而且發(fā)展得很快?，F(xiàn)在我反而擔心，這個靠規(guī)則培養(yǎng)起來的基礎產業(yè)公司，如果跟時髦突然的也搞“以人為本”，會不會造成整個組織的信念迷失？最近的事實證明，迷失已經開始了。

這個路徑使我能夠平息我對眾多企業(yè)文化網網友的愧疚，他們大部分的問題我回答得不到位，但是我沒有忘記這些朋友的問題，與您一樣，我一直在思索在求助在論證在實踐，這個路徑讓可以直接的告訴你解決的辦法，尤其是文化落地的解決辦法。

這個模型厘清了我們目前一些人的觀點“企業(yè)文化能解決制度不能解決的問題（能管理制度管不到的地方）”的認識缺陷。因為如果根據這樣的觀點，企業(yè)就如同一個房子，制度是墻磚，文化就是抹縫的膩子了，聯(lián)想柳傳志的文化地基論就不能成立了。但文化恰恰是整個房子的本身，還包括如何建造這樣的房子和如何使用和翻新這樣的房子！

這個路徑給“中國企業(yè)文化開了一個不大不小的玩笑”（朋友語），當我們大談特談企業(yè)文化的時候，我們卻不知道世界研究企業(yè)文化的權威著作，就象我們老談馬列主義卻沒有讀過〈資本論〉一樣。有人總是說外國我東西不一定適合我們，那么哪些地方不適合？為什么不適合？如何進行跨文化管理？跨文化管理的權威著作我們讀了嗎？我們沒有運用過，甚至連聽都沒聽說過，怎么就說不適合？我們是不是還要用自己的刀槍不入的硬氣功來對付NMD？

相信這個路徑也可以告訴我們企業(yè)文化管理做為管理的高層次，不只是說的，而必須做的，要么你不要談論什么文化管理。既然是文化管理，文化就要引領和支撐企業(yè)管理的方方面面：戰(zhàn)略、組織、流程、人力資源、領導……這些都會集中在變革執(zhí)行模塊里全面闡述。

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