蘇泊爾集團如何選擇業(yè)務重心

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蘇泊爾集團何以排除產(chǎn)業(yè)分散的難題,實現(xiàn)各個板塊的健康運轉?在衛(wèi)浴領域蘇泊爾集團又該實施怎樣的品牌戰(zhàn)略?就這些問題,我們對“定位之父”艾·里斯先生進行了專訪。



《銷售與市場》:由于多領域投資,資金鏈問題最終導致蘇泊爾集團放棄炊具這一品牌價值高的業(yè)務,您認為蘇泊爾這一做法是否明智?未來會是什么狀況?

艾·里斯:我們認為蘇泊爾的做法并不明智,相反,他們應該保留炊具業(yè)務,關閉或出售其他的業(yè)務單元。這是很多投資者常犯的錯誤:他們賣掉贏利的股票,但過后他們持有的都是虧損股。更好的戰(zhàn)略是賣掉虧損股,持有贏利股。

2011年的中國市場情況與2001年并不相同。中國的經(jīng)濟發(fā)展非常迅速,每天都有新的企業(yè)建立新的公司,推出新的產(chǎn)品和品牌。2011年的市場競爭要比2001年激烈得多,預測2021年的市場競爭會比2011年更激烈。

來看看蘇泊爾集團,令我們震驚的是它涉及的業(yè)務范圍之廣:醫(yī)藥、旅游、餐飲和海運等,可能所有的業(yè)務都使用相同的品牌名。這在美國或其他高度發(fā)展的國家是不可能發(fā)生的,而在相對小一些、發(fā)達程度低一些的國家卻有可能發(fā)生。

舉個例子,拉丁美洲中部有七個小國家,人口少的只有30800人(伯利茲城,洪都拉斯首都),人口多的有13300000人(危地馬拉),人均GDP少的只有2900美元(尼加拉瓜),多的有11700美元(巴拿馬)。如果你造訪這些國家,你會發(fā)現(xiàn)很多類似蘇泊爾集團的公司。它們相對規(guī)模小,但涉獵很多不同的領域,而且通常是不相關的業(yè)務領域。為什么會這樣?首先,小國家一般來說經(jīng)濟欠發(fā)達,推出新業(yè)務所需資金有限。在這些欠發(fā)達國家總有一些家族擁有資金,可以建立一個企業(yè)涉足很多不同的業(yè)務領域,并實現(xiàn)贏利。其次,一個小國家的任何單一產(chǎn)品或服務的市場都相對較小,對一個聚焦的品牌來說成功就比較困難。

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