領導風格多種多樣，不同的風格適合不同的行業(yè)、企業(yè)不同的發(fā)展階段。

下面是三種典型的領導風格：

魅力型領導

解釋/闡明公司的未來：制定公司的發(fā)展規(guī)劃，為公司發(fā)展指明方向，為員工描繪公司的發(fā)展前景，使公司的發(fā)展具有目標性；

激勵員工：通過領導的言行來激勵士氣，通過超乎常規(guī)的獎勵措施來保持斗志，都是這種類型的領導常用的手段；

代表/反映公司的價值觀和理念：企業(yè)領導具備堅強的意志、超乎常人的對未來的自信、以及近乎于理想化的經(jīng)營理念和道德觀、價值觀，能夠將自己的這些理念貫徹到企業(yè)中去，而領導自身就成為了企業(yè)價值觀的最好體現(xiàn)。

比如華為的任正非、長虹的倪潤峰等。這種類型的領導風格最大的隱患就是一旦這個精神領袖的存在受到動搖或懷疑，企業(yè)的凝聚力就會土崩瓦解，公司受到的打擊將是致命的。

規(guī)范型領導

規(guī)范業(yè)務活動，定義目標：喜歡按照專業(yè)的方式做事情，將企業(yè)的所有業(yè)務行為納入規(guī)范運作體系，按照既定目標來設計工作內(nèi)容；

控制員工行為：不希望員工的工作狀態(tài)大起大落，而是希望通過各種規(guī)章的約束，使員工的行為更加理性、有條理；

獎勵：通過制度化的獎懲措施來調整員工的心態(tài)和工作態(tài)度。

很多外企的高層職業(yè)經(jīng)理人屬于這種類型，如當年空降到方正的李漢生等。

擴展型領導

充分發(fā)揮高層管理團隊的能力：對高層團隊授權，自己充當決策者、協(xié)調者的角色；

發(fā)展組織的能力：相信組織的整體運作能力對企業(yè)的長期發(fā)展至關重要，因此希望不斷提升組織的業(yè)務和管理能力；

在組織內(nèi)培養(yǎng)領導型人才：領導的很多時間和精力花費在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)組織未來的領導人，并相信這是領導者的最重要的工作職責。

比如GE的韋爾奇、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、TCL的李東生等。

當然現(xiàn)實中的企業(yè)領導的風格不是純粹的，往往是幾種風格的融合。無論哪種風格的領導，決策的目的都是一樣的，就是關于企業(yè)戰(zhàn)略的變革。

所有風格的企業(yè)領導者在進行戰(zhàn)略決策和變革操作時都必須遵循以下7種解決問題的思路來操作：

1.明確表明對維持現(xiàn)狀的不滿。領導改革意愿的明確表述是員工判斷企業(yè)改革實施決心大小的標準，領導改革意愿的強弱決定了企業(yè)和員工配合的程度和主動性發(fā)揮的程度。除非企業(yè)領導明確表示了改革的決心和對現(xiàn)狀的不滿，否則員工不會輕易跟隨；除非形勢逼迫和推動，惰性使得員工不愿意主動要求改變現(xiàn)狀。

2. 確定組織面臨的挑戰(zhàn)。組織面臨的挑戰(zhàn)就是改革的方向。正如在鍋中被慢慢加熱的青蛙，員工自身很難清醒地認識到組織面對的嚴重局面。領導者的主要責任就是保持清醒，及時發(fā)現(xiàn)來自組織內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，并清楚的表達出來，喚起全體員工的警覺。

3. 為實現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍。宣傳鼓動和動員工作非常重要，在適宜的氛圍下，企業(yè)的變革工作會推進的更加順利。有的企業(yè)領導自己認識到了變革的緊迫性，卻沒有在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣揚，沒有喚起員工的共鳴，也就無法得到員工的配合。

4. 建立支持變革的聯(lián)盟。企業(yè)的領導者必須發(fā)現(xiàn)變革的支持者以建立一個堅定的團隊，來協(xié)助自己推進改革。再由這些支持者向整個企業(yè)輻射，以影響所有員工來支持改革。

5. 確定并且應對抵制變革的源頭。由于感覺自身的利益可能受到影響，或者僅僅是惰性的存在，使得某些員工不愿意、不理解、不配合、阻撓甚至破壞企業(yè)的改革計劃?？赡苡行﹩T工不明真相附和起哄，對這些員工應該以解釋為主；還有一些利益受影響的員工會唆使其他人抵制變革，對這些人就要采取其他措施，比如調離、調換甚至辭退。

6. 幫助定義新的行為方式和工作方式。企業(yè)的活動存在互動性，任何活動間都有相互影響。伴隨新的戰(zhàn)略實施，員工必須有新的行為方式來配合，企業(yè)也必須建設新的企業(yè)文化、設計新的工作方式來適應新戰(zhàn)略。一般來說，有的組織對員工創(chuàng)造性的期望很高，比方說在IT公司、通信公司、互聯(lián)網(wǎng)公司等市場發(fā)展速度很快、競爭激烈的行業(yè)。

7、建立系統(tǒng)強化新形成的行為方式。一旦確定了組織的新的行為方式，運作系統(tǒng)也要作出相應調整，以強化員工新形成的行為方式。比方說需要制定具體的獎懲措施，包括職務提升、強調企業(yè)對員工創(chuàng)造性的重視、對大膽嘗試行為的鼓勵、以及對任何積極變革行為的獎勵。

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