美、日人力資源管理計劃的區(qū)別

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在選人方面，美國公司十分注重人才素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)要招聘最優(yōu)秀的人才，而日本公司則更傾向于招收適用甚至勉強(qiáng)合格的人才。其中微軟和英特爾的招聘原則，松下尋找70%人才法即為二者的典型代表。這也可以從另一個角度看，美國企業(yè)更注重工作能力，日本企業(yè)更注重工作熱情，“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”，這句話很有道理。但是，對人才的要求應(yīng)視公司性質(zhì)和工作崗位而定。流動性比較大的公司，一般喜歡招收杰出人才，以便于在短期內(nèi)取得好效果，以免剛培育出人才就失去了；而流動性較小的企業(yè)更傾向于招收適用甚至不太適用的人才，逐步培育，使其在于公司同步發(fā)展的過程中對公司產(chǎn)生歸屬感，達(dá)到發(fā)揮其效用的目的。

　　美國和日本人才觀差異的主要原因即在于此。另外，不同崗位對人才的要求也不大一樣：重要職位顯然對人才素質(zhì)要求較高，要求配備優(yōu)秀人才；一般職位并非一定要優(yōu)秀人才不可，否則可能大材小用，挫傷他們的積極性。 在育人方面，美日企業(yè)都十分重視培訓(xùn)。但是日本企業(yè)多依靠自己來培訓(xùn)員工，技能和在職培訓(xùn)占最主要地位，而美國企業(yè)的培訓(xùn)較多地依靠外部力量，比如各大學(xué)，培訓(xùn)以ＭＢＡ等管理課程為主，主要培養(yǎng)管理人才。

　　在用人方面，美國企業(yè)重個人、重短期結(jié)果，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體、看重長期發(fā)展。員工個人在美日企業(yè)中的地位是不同的，在美國企業(yè)中，每個員工都要對他的職位負(fù)完全責(zé)任，特別是高層員工；日本企業(yè)中，每個員工都是整個企業(yè)的一部分，大家共同對企業(yè)負(fù)責(zé)。因此，美國企業(yè)給個人以充分的空間，充分信任員工，但最終員工必須以成績向公司匯報，如果業(yè)績不佳，等待他的只有一條路，那就是辭職。但如果有能耐，個人的前途也是不可限量的。
　　　
　　而日本公司更強(qiáng)調(diào)共同的責(zé)任，借助每一個員工來做好企業(yè)的每件事（如質(zhì)量管理等），日本企業(yè)也鼓勵員工自主發(fā)展，但是這絕不是鼓勵個人隨意發(fā)展，而是將其培育成企業(yè)職位所需要的人才，因此日本企業(yè)的績效評估更注重長期發(fā)展，員工的升遷也有條不紊。美國企業(yè)也提倡團(tuán)隊精神，但只是出于完成企業(yè)目標(biāo)和個人任務(wù)考慮的必要手段，從來沒有像日本企業(yè)的集體主義那樣純正。 在留人方面，美國企業(yè)更注重高薪和個人發(fā)展，日本企業(yè)主要依靠福利和制度約束。
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