HR管理中的知識管理

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輪崗：盡管企業(yè)并不是明顯地將這種方式作為知識轉換與傳播的主要途徑，但計劃良好的跨越地理位置和業(yè)務的崗位（角色）輪換不僅能夠幫助雇員發(fā)展，而且能夠為精華知識和最好實踐的交流傳播提供重要的途徑。


網絡式組織結構：網絡式組織結構中員工扮演著多重角色，是多個團隊的成員——一個垂直的團隊（業(yè)務/分類）和一個水平團隊（功能/知識領域），是促使“集體知識杠桿作用”在企業(yè)中發(fā)揮的重要方式。

巴克曼實驗室的“巴克曼實驗室學習中心”是一個被知識管理的實踐者反復列舉的事例。他們建立了在線式學習中心，為員工的培訓、學習以及他們能力的提升與發(fā)展提供了極大的便利。他們不是讓學生去尋找教室，而是在世界范圍內任何時間、任何地點均為學生提供了教室。巴克曼培訓能夠在較大程度上減少每位員工的小時培訓成本，主要表現在減少服務成本、交通成本、租用教室成本、住宿成本、邀請教授成本，以及購買學習教材成本等。


在操作和運行方面，典型的執(zhí)行實踐已經感受到了來自時間方面的壓力，如果員工每天總是疲于工作，并希望立即取得效果，那他就會感覺到沒有時間來產生額外的學習動機。因此，要將知識管理與企業(yè)現行的商業(yè)運作過程相結合，并且成為工作流程的一部分，這是非常重要的。知識管理不應該被看作是單獨的活動，而應該被結合到目前的工作流程中，成為一種獲得企業(yè)成功的更高效的方式。此外，實踐證明，只有當我們能夠很好地向員工發(fā)出信號時，知識管理才能獲得成功。此外，像所有企業(yè)改革過程一樣，知識管理也需要獲得高層管理者的認可與支持。


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