“不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓”。

——偉人語

①做企業(yè)，不要做事業(yè)

現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的文化口號很宏大，都說自己經(jīng)營的是一份事業(yè)，好像談及自己的愿景是一家企業(yè)很沒面子。那么，什么是事業(yè)呢？《易經(jīng)》有云，舉而措之天下之民，謂之事業(yè)。簡單地說，就是做了自己喜歡的事情，卻又幫助了他人，這個就是事業(yè)。

現(xiàn)實是很多企業(yè)做不到這一點，即使是知名企業(yè)也不敢說自己經(jīng)營的是一份事業(yè)，成就一番事業(yè)不那么好達到的，為了“事業(yè)”制訂或是花費一些虛榮的東西還不如務實一點做企業(yè)搞好經(jīng)營為好。直接回歸到從商的本質(zhì)，企業(yè)的核心就是銷售，銷售就是介紹商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。作好銷售也是一種成功，管理大師德魯克說過“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”。

要明白自己能做什么？不能做什么？“有所為，有所不為”。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要把自己定位好，在商言商，低調(diào)做事比做秀更重要。

②做目標，不要做戰(zhàn)略

世界頂尖管理大師，戰(zhàn)略研究第一人哈佛大學教授邁克爾·波特曾指出：競爭的優(yōu)勢來自戰(zhàn)略，中國的成功沒有戰(zhàn)略。因為市場的不成熟。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，只是市場的追隨者，在生存層面上，戰(zhàn)略不重要，關鍵是你能不能生存下來。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的經(jīng)營依據(jù)不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是目標經(jīng)營，愿景只是理想，目標卻是標桿，把戰(zhàn)略轉換為經(jīng)營目標進行合理分解，按階段性目標的實現(xiàn)來衡量企業(yè)的可持續(xù)性。

現(xiàn)代社會是一個完全競爭的社會，有一則數(shù)據(jù)表明：開店達到三年，50%的店面會關門。

馬云有一個經(jīng)典語錄：少開店，開好店，店不在于多，在于精！就是基于做好目標的出發(fā)點，抬頭看天，低頭看路，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)看路的次數(shù)遠要比看天的次數(shù)多。③做事，就不要做人

曾有好幾個店老板向我感嘆，店內(nèi)有員工（多數(shù)是老家的親戚）把自己悉心傳授的技術學會后就跑了，自己去開了個店。為什么這種事例時有發(fā)生，其實這里面就涉及以中國人的為人處世的習慣，工作與生活往往混在一起，親情和制度左右搖擺，公司的本質(zhì)是經(jīng)營，做事與做人是兩個概念，做人正，做事奇；做人柔，做事剛；做人天真，做事世故；做人誠懇，做事精明；做人懂得后退一步，做事明白前進一步。對事就不能對人，對事負責，才是對產(chǎn)品對公司負責。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在初期往往會遇到很多的干擾，這些干擾因素總是導致企業(yè)發(fā)展不知不覺偏離主航道，顧及太多，就等于沒做，很多公司的失敗就是因為這個原因。公司首先是靠制度來約束的，管理團隊里如果有人管理方面有明顯不足，可以調(diào)整，同時公司也應建立起到位的監(jiān)督機制，如果一個干部的道德品質(zhì)沒問題，，就像諸葛亮用魏延，取其勇，同時就要容忍其缺點。

④做銷售額，不要做消費者

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有時候就像一個剛離開父母的孩子，缺乏安全感，年度銷售額太大，還是每月增加的忠實消費者數(shù)量比較實在，特別是對于店面企業(yè)，老顧客的回頭率是一項硬性考核指標。那么，這對不對呢？其實市場規(guī)模上的每一次擴大，起決定作用的是從眾效應和品牌效應。京東商城劉強東認為：“我們的成功就是不斷在舍棄一些客戶”，忠實消費者只是一個相對的概念，他們只是小眾，只有不新的消費者加入和能吸引到廣泛的關注者，才能擴大細分市場的份額，在產(chǎn)品創(chuàng)新上吸收廣泛消費者，才能掌握市場的主動權上。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)永遠不要想能主導消費的消費需求，老老實實做市場占有率，不要做什么顧客占有率。因為你改變不了市場格局，改變不了市場趨勢，那只有改變自己。立足于產(chǎn)品，精耕于渠道，借助廣告和營銷模式進行市場網(wǎng)絡的快速復制，將自己的產(chǎn)品賣給所有的人，市場永遠不會飽合因為對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)說市場實在是太大了。

⑤做專注，不要做多元化

不要“迷信”多元化是成功的標志，把雞蛋放在不同的籃子里？是不是轉移風險？對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，唯一做好的就是專注。在主業(yè)還沒有發(fā)展穩(wěn)定的時候，將有限的資源進行重新分配，會分散現(xiàn)有的有限資源，此外，還有一個致命的因素就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的經(jīng)營能力還達不到對多元化的掌控，原夏新停牌到退市，“老夏新的教訓在于：行業(yè)跨度大，除了做手機，還做電視、筆記本，甚至做汽車；過分參與垂直整合，將投資放在開模具廠、買注塑機等上”。顯然，盲目多元化是致命傷。

數(shù)據(jù)顯示在中國，新產(chǎn)品上市的成功率是可憐的5%，可見創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所面臨的壓力有多大，史玉柱當年的巨人集團轟然倒閉就是一個生動的例子。還有我們的保健品行業(yè)的永遠之痛，三株企業(yè)，多元化規(guī)模竟抵不了一則社會新聞，可見多元化是多么的脆弱？

?、拮龊眠^程，不要做結果

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