2006年2月的意大利都靈冬奧會，聯(lián)想集團借都靈冬奧會亮相國際舞臺，聯(lián)想董事局主席楊元慶親自坐鎮(zhèn)。這一次聯(lián)想的高調(diào)亮相，沒有任何媒體提到柳傳志。
而以前，每一次事件的關(guān)頭，人們都習(xí)慣于聽到柳傳志的聲音。盡管在四年前的2002年，楊元慶已經(jīng)接過聯(lián)想集團的帥印，柳傳志也多次在媒體上表白，他不會垂簾聽政，楊元慶是聯(lián)想的當家人，但是，人們還是習(xí)慣于認為，聯(lián)想仍然是“柳氏聯(lián)想”，直到2005年6月初柳傳志高調(diào)再交班。
不管如何，柳傳志作為聯(lián)想的創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，他的身影已緩慢遠去，而楊元慶作為柳在聯(lián)想的接班人，已經(jīng)走上前臺。當人們一再強調(diào)“柳氏聯(lián)想”時，楊元慶作為聯(lián)想曾經(jīng)的CEO，現(xiàn)在的董事局主席，是否因為和柳傳志的無縫配合，最終能把“柳氏聯(lián)想”改寫成“楊氏聯(lián)想”？


第一部分：出頭 幫柳傳志和自己 贏得未來
不是公司資深科學(xué)家，也不是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)元老，在《聯(lián)想局》一書中，作者推測柳傳志選擇楊元慶有盲人騎瞎馬的成分，或者干脆病急亂投醫(yī)、死馬當活馬醫(yī)？但柳傳志在多年來的任何大小場合上，都喜歡說“感謝元慶”，頗有慈父夸愛子的情結(jié)。
和楊元慶同時代進入聯(lián)想的年輕人何止他一人，包括每年通過柳傳志的手招收的大學(xué)生、研究生都數(shù)以百計，那么，楊元慶是如何脫穎而出？如何成為柳傳志“欽點”的接班人呢？

脫穎而出的“銷售代表”
以楊元慶當時進聯(lián)想的形勢來看，柳傳志身邊的年輕人中，有很多比楊元慶更聰明，更機敏，更善于表達，也更早地進入公司的權(quán)力核心。但是毫無疑問，楊元慶是當時公司里面業(yè)績最為突出的員工和經(jīng)理人之一，這是他能脫穎而出的最大原因。
1988年5月，聯(lián)想第一次公開招聘員工。在來自全國的500個應(yīng)聘者中，從中國科技大學(xué)計算機科學(xué)系畢業(yè)并獲得碩士學(xué)位的楊元慶和現(xiàn)在神州數(shù)碼總裁郭為，是這次被錄用的58名員工之一，不過，郭為一進公司就給柳傳志當秘書，而楊元慶進聯(lián)想的第一個職位是銷售代表，按傳統(tǒng)說法就是銷售員。
楊元慶被分配去銷售Sun的工作站。三年的銷售員做得默默無聞，當時Sun的工作站賣得并不是很成功。楊元慶說，聯(lián)想代理的這個產(chǎn)品是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站，產(chǎn)品不算好。因此，“那時賣出工作站的心情是既興奮又內(nèi)疚。”一臺工作站賣出以后，就懷著補償?shù)男睦恚疵仨憫?yīng)用戶要求的各種服務(wù)。楊元慶給客戶提供了好的服務(wù)的同時也讓柳傳志看到了他的初步價值。
三年后楊元慶有了機會。1992年4月20日，柳傳志宣布任命楊元慶成為公司CAD部(計算機輔助設(shè)備部)總經(jīng)理。聯(lián)想CAD部代理銷售的是惠普公司的繪圖儀。惠普是第一個在計算機領(lǐng)域把“分銷”的概念帶給了中國的商家。楊元慶第一次接觸到這一概念并迅速被迷住了。
但分銷和代理這兩個概念對中國人來說太陌生了，楊元慶屬于那種從不認輸?shù)娜恕?ldquo;當時，楊元慶帶領(lǐng)著一小隊人馬來到中關(guān)村十字路口，朝著東南西北四個方向，說聲‘一、二、三’，然后分頭奔向各自的目標，看見一家賣電腦的商店，就趕緊遞上聯(lián)想的名片，告訴人家自己手上有什么好東西，解釋什么叫‘代理’。”有媒體這樣介紹。
當年，聯(lián)想CAD部門銷售業(yè)績增加了一倍。兩年后，楊元慶離開CAD部時，它的銷售額從3000萬元增加到了3億元。

臨危受命，“乖孩子”出頭
1993年底，柳傳志對于聯(lián)想的管理層進行大改造，聯(lián)想內(nèi)部一度出現(xiàn)了很多管理問題。楊元慶就在此刻給柳傳志寫了一封信，信中談到了聯(lián)想管理體制的問題。信中內(nèi)容不得而知，但柳傳志對此大加贊賞，說“我估計別人談不出來”。楊元慶上書給柳傳志無意中給柳留下了深刻印象。
1994年3月19日，聯(lián)想成立微機事業(yè)部，有“出國深造”念頭的楊元慶硬被柳傳志勸住了，柳傳志要楊元慶負責聯(lián)想微機事業(yè)部，出任總經(jīng)理，并把相關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財務(wù)運作大權(quán)全部交給了他。
聯(lián)想當時的"三巨頭"李勤、柳傳志、倪光南雖然在楊元慶就職的時候說了很多冠冕堂皇的話，實際上由于三巨頭之間微妙的關(guān)系，而楊元慶又是柳傳志主張使用的人，即使是柳本人，也根本沒想到楊元慶一定會把微機事業(yè)部做好。
楊元慶當時根本不知道其中有那么多玄機，更沒想到自己會是柳傳志聯(lián)想局中的一枚棋子，對他來說，他的機會來了。他唯一要做的事情，就是把握這個機會。
他從整個聯(lián)想里挑選了18個業(yè)務(wù)骨干組成銷售隊伍，這就是柳傳志所謂的"大渡河十八勇士"，后來有人形容他們?yōu)?quot;十八棵青松"，總之他們是楊元慶賴以成功的營銷團隊，他們中的很多人至今仍牢牢盤踞著聯(lián)想集團的重要位置。
楊元慶出任微機事業(yè)部總經(jīng)理時，恰逢外國電腦公司大兵壓境，國內(nèi)原有的四個著名電腦廠家"全都頂不住了"。聯(lián)想原訂3萬臺的年度銷售任務(wù)只完成了2萬臺。這是聯(lián)想最困難的時候。在此之前搞惠普代理的楊元慶，被推到微機事業(yè)部總經(jīng)理的位子上。楊元慶的提升充滿了臨危受命的氣息。
微機事業(yè)部成立之后，微機產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)統(tǒng)一由楊元慶管理。1994年的聯(lián)想微機，品質(zhì)既不高于國外品牌，價格卻不便宜，若不改弦更張，唯有死路一條。楊元慶他們最終接受了低成本戰(zhàn)略，推出E系列微機，價格下調(diào)至與兼容機相當?shù)乃?。這一年的4月到7月，聯(lián)想微機銷量有了突破性增長，與1993年同期相比增長152%，利潤也頗為可觀。柳傳志和楊元慶贏得了自己命運中的關(guān)鍵一戰(zhàn)。那一年，聯(lián)想完成了預(yù)定的銷售4.5萬臺微機的目標。在接下來的幾年中，楊元慶使聯(lián)想微機的銷量幾乎每年都保持100%的增速。
在暢銷書《聯(lián)想風(fēng)云》中記載，有人問柳傳志，為什么敢于在生死關(guān)頭啟用30出頭的楊元慶？柳傳志回答說：“我研究他已經(jīng)很久了。”讓柳傳志終于對楊產(chǎn)生強烈印象的原因不是他的業(yè)績，而是一件偶然發(fā)生的小事。那一次柳傳志給他打電話，說要派他去夏威夷參加惠普的全球代理商大會。楊回答："最近銷售的事情特別多，如果實在忙不過來，能不能換具體管業(yè)務(wù)的楊立斌去？"正是這一刻讓柳傳志大有感慨：當時出國風(fēng)非常盛，無論誰有了出國的機會都很高興。楊元慶是早想要出國的人，但是他卻說讓別人去，而且他的口氣特別自然，漫不經(jīng)心的，絕沒有給你一個感覺，好像他有多高的風(fēng)格。這個電話給了柳傳志很深的印象。
很多聯(lián)想的人都知道，柳傳志在很長一段時間里都是"認人唯才"的。他曾有個經(jīng)典的表述在公司流傳很廣："假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那么我要用誰呢？用后面這個。我寧愿再找一個人來看著他。也要讓他發(fā)揮才干。"但聯(lián)想一系列的變故讓他改變了自己的想法，所以才會對楊元慶的一件小事發(fā)生如此大的興趣。
柳傳志放手一搏，楊元慶不負重望。兩代人終于合力使聯(lián)想免于陷入"不讓年輕人上就得死，讓年輕人上又不放心"的死結(jié)。柳傳志在楊元慶身上獲得了極大的成就感，而楊元慶從此在柳的心目中取得了不可動搖的地位。


第二部分：歷練 需要扶上馬送一程
正如聯(lián)想中國COO劉軍所言，柳傳志是聯(lián)想的靠山，而楊元慶是聯(lián)想的發(fā)動機。換句話說，柳傳志是幕后的靈魂，而楊元慶是臺前的主角，兩人天衣無縫的配合才有了今天的聯(lián)想。
國內(nèi)外各種名目繁多的獎柳傳志大都領(lǐng)受過，閱人無數(shù)的柳最在意的是“培養(yǎng)新人獎”。只要你在柳傳志面前提及楊元慶，老柳總會不吝溢美之詞，全然一副“用人不疑、疑人不用”的架勢。就是在柳傳志不斷地以“未來核心領(lǐng)導(dǎo)人”的標準要求與培養(yǎng)下，楊元慶一步步成長為聯(lián)想集團的核心領(lǐng)導(dǎo)人。
因為沒有哪位企業(yè)家是天生的領(lǐng)導(dǎo)者。可以說每一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者的成功背后都有一位慧眼識珠并用珠的貴人。柳傳志是楊元慶的貴人勿庸置疑，但能像孩子對待家長一樣甘心受教，并在貴人能容忍的范圍內(nèi)犯錯，也不是每個人都能做到的，這也是柳傳志為何如此器重和矢志不悔地使用楊元慶的原因之一。

甘心當孩子
如果說楊元慶因為他在聯(lián)想發(fā)展過程中展示出的實力，以及他性格上的特點，而成為柳傳志心目中的好孩子，值得把聯(lián)想的大旗交給他。那么，在楊元慶的成長過程中，只有把柳傳志的恩威全盤接收，才會有今天的聯(lián)想楊元慶，稍有意氣用事，可能就會前功盡棄，柳傳志把不聽話的孫宏斌送進監(jiān)獄就是最好的例子。
楊元慶待人顯得溫文、靦腆，講起話來甚至?xí)樇t，正是這個老實的楊元慶也有過“眼睛里揉不下沙子”的時候。剛過而立之年的楊元慶，認定有理的時候，在天大的壓力下也不肯妥協(xié)。這讓聯(lián)想的一些老一代創(chuàng)業(yè)者不太舒服，以致造成了激烈的沖突。
于是，夾在楊元慶及“前輩”們中間的柳傳志，決定讓楊元慶學(xué)會妥協(xié)。1996年年初的一個晚上，楊元慶和屬下的高級經(jīng)理奉命來到公司505會議室——聯(lián)想很多決定都是在這個房間做出的。正談笑間，大門洞開，柳傳志走進來，坐在楊元慶對面，沒有一句寒暄，劈頭蓋臉一通斥責潑向楊元慶:“不要以為你得到的一切是理所應(yīng)當?shù)?，你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協(xié)，要我如何做?”
楊元慶本覺得自己該說點什么，但剛說一句便當著眾人像孩子一樣失聲痛哭起來。那一夜，楊元慶徹夜未眠。
第二天，楊元慶桌上放了一封柳傳志的信，在信中，柳傳志除了坦誠地描述了對楊元慶的看法外，還表示將以“未來核心領(lǐng)導(dǎo)人”的標準要求楊。
信中說，“我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老板除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。誰也不愿找個接班人，能把事做大，但和前任關(guān)系不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮(相當于能力強)但不愛我，那又有什么用？”
或許柳傳志的這封信讓楊元慶從此明白做一名領(lǐng)導(dǎo)者恩威兼用的妙處所在，同時也讓楊元慶更加了解柳傳志對自己的栽培之意，而前提是需要自己的忠誠。

犯能被柳傳志容忍的錯誤
成為聯(lián)想前臺領(lǐng)導(dǎo)者的楊元慶似乎一直在犯錯，例如經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授一直說楊元慶缺乏正確的企業(yè)家思維，從而導(dǎo)致聯(lián)想的戰(zhàn)略錯誤頻犯，顯然聯(lián)想的家長柳傳志不這樣認為。他認為楊元慶所犯的每一個錯誤都是成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者的必然，都應(yīng)該被聯(lián)想接受。楊元慶就在這種氛圍中學(xué)習(xí)，按照柳傳志設(shè)計的道路成長起來。
2000年4月，老聯(lián)想一分為二，楊元慶分得聯(lián)想的名號，90％的財產(chǎn)，80％的員工和業(yè)務(wù)收入。2001年4月，37歲的楊元慶正式出任聯(lián)想集團總裁兼CEO，但登上CEO之位的楊元慶不僅是賴以看家的電腦業(yè)市場未能完成任務(wù)，在其他新擴展領(lǐng)域，楊元慶也取得了深刻教訓(xùn)，比如互聯(lián)網(wǎng)。2001年11月1日，楊元慶花費了大筆資金投入的FM365網(wǎng)站宣布裁員，這是聯(lián)想第一次大規(guī)模裁減本土員工。幾個月后，F(xiàn)M365關(guān)閉。
而且，自從楊元慶接任后，聯(lián)想PC的市場表現(xiàn)一直不讓人放心。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2003年聯(lián)想在國內(nèi)PC市場的占有率從30％以上下滑到28％左右。2004年第一季度，聯(lián)想的市場份額更是跌至24％。根據(jù)資深市場專家的看法，只有達到25％以上的市場占有率，行業(yè)的龍頭地位才是相對穩(wěn)固的。
欲大展鴻圖的楊元慶折翼而返，最終以2004年８月，自降薪資一半而希望對股東有所交待。但是，柳傳志卻一直堅持認為“聯(lián)想交班交得好。楊元慶有闖勁。我習(xí)慣于踩20步再跑，楊元慶是踩5步就跑。其實，把路踩得過實也是危險。他的部署和運作還是很有感觸，有眼光。”
其實，楊元慶的任何決策后面都離不開柳傳志的力挺，而在聯(lián)想經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨中，柳傳志和楊元慶相互遮風(fēng)擋雨，沖抵來自外界的猜忌與懷疑。這么說吧，只要留心你會發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想集團、楊元慶遭受“抨擊”最猛烈的時候，對外“釋疑解惑”居多的往往是柳傳志。這是兩個領(lǐng)導(dǎo)者在相互扮演的角色上克盡職守的上佳表現(xiàn)。也就是在楊元慶自己降薪那一次事件后，已經(jīng)退居幕后的柳傳志又出來說話：“希望大家對聯(lián)想多一些鼓勵，楊元慶接班后，整個電腦市場走勢突然掉頭而下，這不是他的責任，雖然過去三年的一些目標沒完全實現(xiàn)，但聯(lián)想集團利潤增長了50%，仍是香港股市上一家優(yōu)秀的上市公司！”柳傳志在聯(lián)想中的靈魂人物地位不容置疑，他認為楊元慶所犯的錯都是領(lǐng)導(dǎo)者成長中的必然階段，聯(lián)想人理所當然接受了這個解釋。
楊元慶事后說:“我在這段時間學(xué)到的東西，比過去十幾年里學(xué)到的東西加在一起都要多。什么東西能做，什么東西不能做，什么東西雖然很好但是不能現(xiàn)在做，現(xiàn)在已經(jīng)學(xué)會把它分清楚。”


第三部分：出海 領(lǐng)導(dǎo)者初長成
被柳傳志扶上馬送了四年的楊元慶終于等到了親自出海的那一天。2004年12月的第一個周末，聯(lián)想再次成為焦點，Lenovo不斷出現(xiàn)在西方媒體上。年收入30億美元的聯(lián)想收購了年收入130億美元的IBM公司的PC業(yè)務(wù)。在收購IBM PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想成為了一個“新聯(lián)想”，楊元慶擔任新聯(lián)想董事長，而斯蒂芬·沃德成為新公司第一任CEO。
但出海后的聯(lián)想，需要一個不再被柳傳志這位家長罩著的領(lǐng)導(dǎo)人楊元慶。但這時的楊元慶“長大成人”了嗎？

磨合期的領(lǐng)導(dǎo)者藝術(shù)
最初，聯(lián)想控股的總裁室和董事會對并購的事還是有擔心的。因為這是聯(lián)想的主要飯碗，怕有任何閃失。包括柳傳志也在考慮一個問題，就是楊元慶做董事長這個位置是不是合適。從楊元慶以前的表現(xiàn)來看，他是一個善于在最前線親自操作的人，做董事長以后能不能把握好CEO的工作，他的性格特點能不能經(jīng)得住考驗？還有一點，他是個很執(zhí)著的人，甚至做事情會有些固執(zhí)，溝通不是他的最長項。
但是隨著并購越來越順利地完成，這種擔心馬上解除了。楊元慶對董事長與CEO的關(guān)系提了三個詞：第一個：坦誠，第二個：尊重，第三個：妥協(xié)。
事實上，以楊元慶為首的中國團隊能夠讓出管理權(quán)，這一點正是柳傳志多年對企業(yè)文化刻意塑造的結(jié)果。柳傳志自己將領(lǐng)導(dǎo)者處事的圓通稱之為“妥協(xié)性”。而楊元慶則在關(guān)鍵時刻，有效地妥協(xié)了一下。“依楊元慶的性格特點，他肯定是反復(fù)記住了這三個詞才做到這樣。一段時間以來，他和CEO兩個人的關(guān)系始終不錯。”
對楊元慶而言，“要做好一個董事會主席要面對很大的挑戰(zhàn)。我不僅要對客戶和員工負責，更要對股東和投資人負責?，F(xiàn)在我們董事會更國際化，有更多的股東和利益代表在里面。如何和他們很好地溝通，如何給公司制定出一個良好的發(fā)展方向，這都是新的話題、新的挑戰(zhàn)。”
盡管楊元慶是董事長，但他并不是一個甩手掌柜。在新聯(lián)想實行的是“雙CEO”架構(gòu)。在沃德訪問上海的同一天，楊元慶帶著另一隊人馬去了臺灣。在那里，楊元慶做的是一些和沃德類似的“活兒”：召開內(nèi)部工作會議、請經(jīng)銷商吃飯、會見當?shù)孛襟w。
“任何時刻，我們都有兩位領(lǐng)導(dǎo)者在世界不同的地方開展工作，這是聯(lián)想的特色，也是優(yōu)勢。”沃德說，他和楊元慶簽訂了一份協(xié)議，對兩人的職責分工明確界定。大致上，他負責聯(lián)想在歐美等成熟市場的拓展，而楊元慶負責開發(fā)新興市場。
原本大家都不看好的IBM管理層和聯(lián)想決策層之間的磨合就這樣順利過去。“楊元慶是這樣一個人，如果橫在他面前一堵墻，他過不去就要將墻打碎。”柳傳志說，在并購IBM之前，大家專門研究了楊元慶的性格，“讓我最高興的事情是，在磨合期，楊元慶表現(xiàn)出了出乎意外的大度與寬容。”

營業(yè)額增長404％
在聯(lián)想并購IBM業(yè)務(wù)之前，楊元慶一直在柳傳志的陰影下行使權(quán)力，很少有自己單飛的經(jīng)驗。并購讓楊元慶完全找到了做領(lǐng)導(dǎo)者的感覺。
楊元慶似乎很喜歡這樣完全被放開自己跑的感覺，“倘若要快速融入世界的主流，聯(lián)想需要趕緊甩掉穿了很久的‘草鞋’，換上世界商業(yè)時尚的‘皮鞋’。作為一個中國與世界溝通的中間人，我至少也要一只腳穿皮鞋，一只腳穿草鞋。”楊元慶比喻說。為了脫掉草鞋穿好皮鞋，楊元慶不僅舉家搬到了紐約，而且每天花費一定的時間學(xué)習(xí)英語。楊元慶形象地把自己搬家美國說成是“洋插隊”，現(xiàn)在他一周之內(nèi)至少與聯(lián)想的CEO開三次會。“走出去是非常必要的，因為此前對國際的業(yè)務(wù)、國際的隊伍還缺乏了解，出去之后的確有助于更好地了解國際市場和管理。無論是當年想留學(xué)，還是現(xiàn)在常住在美國，都是我自愿的。”楊元慶說。
2005年5月2日，在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)半年之后，聯(lián)想集團董事長楊元慶，這位從北京匆匆飛來的中國董事長，精神抖擻地面對3000名美國員工進行了一次充滿激情的英文演講。在接受美國任何媒體采訪時，楊元慶幾乎用的都是英語，雖然說得很慢，但用詞準確，讓所有美國記者佩服。在中國民間崛起的CEO群落里，楊元慶算是能聽、說英語的為數(shù)不多的人之一。為了學(xué)到流利的英語，楊元慶專門請了幾個外語老師，而他也嚴格要求自己每日必須學(xué)習(xí)英文一小時。正是如此，楊元慶才能在其參與的世界性談判中少用翻譯。
盡管對于這場并購，從華爾街的分析師到業(yè)界的評論家并不看好，但在董事長楊元慶和CEO沃德的努力下，整合工作進展出乎意料地順利。2005年5月1日，聯(lián)想宣布并購交易正式完成。90天后，IBM在65個國家的電腦業(yè)務(wù)被徹底分離；10月初，合并后首款新產(chǎn)品Think Pad Z60t問世，隨后宣布攜帶“Think Pad”筆記本電腦重返美國零售市場；11月1日，并購后首個季度財報公布，營業(yè)額較去年同期增長404%。


第四部分：楊氏聯(lián)想 新聯(lián)想的未來？
雖然收購IBM PC業(yè)務(wù)已順利實現(xiàn)盈利，客戶和員工的保留率讓董事會滿意。但2005年12月21日，新聯(lián)想突然換帥，這一切都在楊元慶的掌控之下進行。這也是楊元慶行使職責的一個大動作。在楊元慶擔任聯(lián)想董事長以至董事局主席一年間，盡管新聯(lián)想取得了一些階段性的成績，但是，對于希望快速前進的聯(lián)想來說，這還遠遠不夠，來自戴爾的新總裁預(yù)示著新聯(lián)想徹底加快了國際化競爭的步伐。此一事件，讓楊元慶在接班后的角色扮演似乎更為充分和真實。
2005年6月初時，柳傳志宣布徹底交班楊元慶，盡管還將繼續(xù)擔任聯(lián)想董事會非執(zhí)行董事，但此次他完全退出聯(lián)想集團，專心于資本運作的聯(lián)想控股。雖然柳傳志從形式上徹底地告別了聯(lián)想的管理層，但作為大股東的代表，作為聯(lián)想控股的總裁，柳傳志依然擁有一言定乾坤的權(quán)力。從這個意義上來講，現(xiàn)在的聯(lián)想走向或許正是柳傳志個人意志的體現(xiàn)。
如果非要給柳傳志選擇楊元慶做接班人找個理由，可以做以下理解。在柳傳志掌控的臺前做過多年“影子少帥”的楊元慶，自始至終所表現(xiàn)出來性格都是敏捷卻又內(nèi)斂、剛硬卻又含蓄；對任何事任何人以大局為重。這些特質(zhì)對于創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)來說可能會有太多的缺陷，但對于已經(jīng)做了20多年，已經(jīng)進入守業(yè)期的聯(lián)想而言，沒有比這些特質(zhì)更好的選擇了。謀定而動是柳多年來一以貫之的做事風(fēng)格，楊元慶經(jīng)過柳的精心調(diào)教加之本人所具有的特質(zhì)，其成熟穩(wěn)健的作風(fēng)和大局觀都是聯(lián)想基業(yè)常青所需要的。
雖然楊元慶做的這個聯(lián)想一把手，只是管理意義上的一把手，而不是資本意義上。在原來聯(lián)想集團的架構(gòu)中，柳傳志本人擁有公司57%的股份，對公司運營具備相當?shù)挠绊懥?，而楊元慶則沒有這個優(yōu)勢。尤其是柳的強勢痕跡會在聯(lián)想保留很長一段時間。出于一個成熟企業(yè)家的戰(zhàn)略考慮，想讓聯(lián)想實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的順利過渡，只有和自己一脈相承的人才有最大的優(yōu)勢。柳傳志把培養(yǎng)楊元慶與企業(yè)的長遠發(fā)展聯(lián)系在一起，從選定楊元慶開始就全力塑造接班人的影響力，從各個方面提供資源予以支持，在各種狀況下力挺楊元慶。
在談到如何選擇聯(lián)想的接班人時，柳傳志曾說：除了要把事業(yè)當成自己的使命，求實，步子大一點，善于吸收更多的人才，身體健康等之外，學(xué)習(xí)能力是一個值得強調(diào)的指標。而且他特別強調(diào)，“如果說我還有優(yōu)勢的話那就是對公司的忠心了。不管怎樣，正如《基業(yè)常青》書里所強調(diào)的，要想企業(yè)基業(yè)常青的話，最好是培養(yǎng)自己的企業(yè)里邊的人出來做第一把手。”
從這個層面來講，柳傳志再也找不到比楊元慶更完美的乖孩子，聯(lián)想的家業(yè)交給楊元慶這個乖孩子，似乎是柳傳志最好的選擇。而且，種種跡象表明，楊元慶和聯(lián)想面對公眾和媒體，最喜歡提到的一個詞是“新聯(lián)想”。按照最善意的判斷，這是為了區(qū)隔并購前后的聯(lián)想。但對于處于權(quán)力過渡期的楊元慶來說，這對于聯(lián)想從“柳氏聯(lián)想”走向“楊氏聯(lián)想”具有重要的識別意義。因為柳傳志和楊元慶之間的交接班已經(jīng)順風(fēng)順水地完成，只要有徹底的權(quán)力和影響力的賦予，楊元慶不難繼續(xù)聯(lián)想的事業(yè)。

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