在企業(yè)講求協(xié)同發(fā)展的今天，誰也不愿意遇到?jīng)_突，但正如月有陰晴圓缺一樣，沖突是人力資源管理中無法回避的問題，甚至可以說沖突是一種常態(tài)。沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類為建設(shè)性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。

良性沖突助力管理
　　幾年前，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院理奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士就在《哈佛商業(yè)評論》雜志上撰文指出，從生物學(xué)、心理學(xué)和認識論的角度大力主張公司應(yīng)建立一種帶有“建設(shè)性沖突”的企業(yè)文化。一家企業(yè)如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業(yè)文化在市場環(huán)境發(fā)生重大變化時將會釋放出無限的智慧和生命力。

　　日本的愛迪生”盛田昭夫則從自己的管理實踐中體會到，通過一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達自己的不滿、發(fā)表批評意見于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險。盛田昭夫在公司里鼓勵大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。他認為，“不同的意見越多越好，因為最后的結(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯的風(fēng)險才會減少”。 　　

激發(fā)良性沖突
　　既然已經(jīng)認識到良性沖突的積極作用，那么，作為人力資源管理者，理應(yīng)運用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)良性沖突。

　　一是鼓勵沖突。要激發(fā)沖突，在企業(yè)中首先就是要營造鼓勵沖突的氛圍，管理者要在企業(yè)大力倡導(dǎo)良性沖突，引入良性沖突機制，對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他正強化手段。對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)人的意見、觀點不能輕易地批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺、挖苦，要以冷靜的態(tài)度與之分析，對引起沖突的原因進行深入的思考、論證。還要對某些沖突雙方，提供必要的信息，讓不同的觀點交鋒碰撞，迸發(fā)新的思想火花，引導(dǎo)良性的沖突深入開展。

　　二是運用溝通。良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法。作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。比如，由于良性沖突在ＧＥ公司新建立的價值觀中相當受重視，該公司經(jīng)常安排員工與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行對話，韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論。通過真誠的溝通直接誘發(fā)與員工的良性沖突，從而為改進企業(yè)的管理作出決策。

三是引入競爭。就是要在企業(yè)中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因就是競爭，一個沒有內(nèi)部競爭的企業(yè)要想誘發(fā)沖突特別是良性沖突是不可能的。如果一個企業(yè)長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當前群體成員不相同的個體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。

　　四是變革組織。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特別是直線職能制特別容易誘發(fā)的是破壞性沖突，于企業(yè)目標不利。因此必須進行組織變革，變傳統(tǒng)的金字塔式的控制式組織為扁平化的網(wǎng)狀組織。變革的總體趨勢是減少管理層次、擴大管理幅度、廣泛引入工作團隊、實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。這種新型的組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通，有利于良性沖突的產(chǎn)生，從而提升企業(yè)管理水平。

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