2011年麥當勞在華成功開設(shè)了200家新餐廳，締造了其在中國年度開店的新紀錄。由此，中國躍升為麥當勞全球第三大市場。至今在中國大陸開店總數(shù)已超過1,400家，計劃在2012年開設(shè)近250家新餐廳，但跟在華開店總數(shù)超過3200家的競爭對手肯德基相比還有很大差距。筆者認為，麥當勞在中國發(fā)展滯后的表面原因是本土化工作不足，具體表現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)以及經(jīng)營方式上，但最根本的原因，還是它放不下自大“洋老大”的身段。
    本土化戰(zhàn)略，是跨國企業(yè)努力融入目標本土市場，力爭成為目標市場中的一員所采取的戰(zhàn)略。它要求企業(yè)不是把自己當成外來入侵者，而是目標市場中的一員融入當?shù)匚幕?，它強調(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間，其核心是一切經(jīng)營活動應(yīng)該以當?shù)叵M者為重心，而不是將企業(yè)原本成功的經(jīng)驗、自身的偏好、行為的準則強加在目標市場。對比麥當勞與肯德基在華發(fā)展的案例，我們可以從中初見端倪。
    麥當勞的本土化產(chǎn)品做得不是很成功，但同樣作為洋企業(yè)的肯德基卻在華取得了長足的發(fā)展。從全球的范圍來說，麥當勞與肯德基不是一個級別的，無論是從連鎖店數(shù)量還是銷售額，麥當勞都遠遠高出肯德基許多。首先是因為在產(chǎn)品本土化層面，肯德基的工作做得好，進入中國前就開始熟悉和理解中國的文化底蘊，并選擇與中國居民生活習慣等最為接近的新加坡作為試點，然后又在組織層面上做了很多部署工作，對中國的本土市場相當重視。2000年開始肯德基便邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。從2002年推出“早餐粥”開始，肯德基陸續(xù)創(chuàng)新出豆?jié){、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產(chǎn)品之一。而麥當勞本土化產(chǎn)品卻屈指可數(shù)，2011年11月在全國餐廳推出兩款非漢堡類主食—“五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距離2004年首推中國本土化主食“珍寶三角”之后8年的事情。究其原因，筆者認為，其中不乏“老大心態(tài)”的作祟，麥當勞只想將自己的理念在其他國家得到延展，而不會太多考慮與當?shù)匚幕嘟Y(jié)合的事情，因此，不斷遭受到環(huán)保、宗教、全球化而引起的事件沖突，更有甚者提出了“世界反麥當勞日”。麥當勞高層一直強調(diào)自己是一家全球連鎖的西餐企業(yè)，從麥當勞的一系列對外宣傳也可以看出，它在中國的經(jīng)營中并沒有太多的本土化理念。而根據(jù)筆者最近調(diào)研的一個結(jié)果顯示，大部分消費者只是將麥當勞定位在快餐連鎖店，而提到西餐廳，很少有人能夠想到麥當勞，充分的說明其在發(fā)展的同時忽略了本土消費者的感受。
    從經(jīng)營模式上看，肯德基通過戰(zhàn)略性特許經(jīng)營的方式占得了先機，而麥當勞也曾嘗試過特許經(jīng)營，但是最終卻一直未能做起來?？系禄ㄟ^本土化策略，仔細的研究出符合謹小慎微的東方人投資心理、加盟者風險為零的特許方式。當受許人交了盟金后，假如達不到獲利點，損失由肯德基承擔。一旦加盟店經(jīng)營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價錢重新將加盟店買回來。這種方式極大了滿足了中國本土投資者的需求，因此，肯德基的規(guī)模擴張與發(fā)展速度一度超越了麥當勞。而麥當勞從進入中國那天起，就對中國的投資經(jīng)營著要求很高，其出發(fā)點是萬一出現(xiàn)經(jīng)營不善的情況將危及自己在全球連鎖餐飲業(yè)中“洋老大”的品牌形象，這是它所不能容忍的，也是它所懼怕的。因此，畏手畏腳的麥當勞選擇了單一的直營連鎖模式，但這種方式的弊端是加重麥當勞對自有資金的依靠，從而放慢了在華擴張的步伐。當賽百味三明治連鎖餐廳門店數(shù)量超過麥當勞時間，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置，這個昔日的快餐業(yè)巨頭再也按捺不住了。現(xiàn)在的麥當勞正在想盡各種辦法實施趕超戰(zhàn)略，預(yù)計2012年在華投資總額將比去年增長50%。比如麥當勞開放了特許經(jīng)營；通過汽車餐廳建立更健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，以期獲得更大的市場規(guī)模；而且認識到盡管門店數(shù)量上遠遠不及對手肯德基，但是麥當勞正試圖通過延長工作時間如24小時餐廳及麥樂送等輔助手段來搶奪中國市場份額。
    其實對此時的麥當勞來講，發(fā)展速度及規(guī)模誠然重要，但是符合本土消費者的產(chǎn)品、服務(wù)以及其迎合投資者的加盟創(chuàng)新方式更加重要。骨子里沒有真正想過本土化，只是單純的加大其擴張規(guī)模的方式注定失敗。要想得到發(fā)展，麥當勞還真要放下“洋老大”的心態(tài)，向它的競爭對手們好好學(xué)習，建立一系列迎合本土消費市場的舉措。而從另一層面，那些即將遠程出海的中國大型本土企業(yè)，也應(yīng)該放棄昔日的“老大心態(tài)”，因為只有充分融入到對方的文化當中，創(chuàng)新符合當?shù)叵M者需求的產(chǎn)品，符合當?shù)匕l(fā)展模式的經(jīng)營方式，立足本土化戰(zhàn)略，才能將自己立于不敗之地。

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