做戰(zhàn)略需要通過(guò)幾個(gè)東西來(lái)加厚厚度和來(lái)開(kāi)廣度。

一）個(gè)性化課題---假如我們有緣份來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目，我們會(huì)做一些常規(guī)課題，外部環(huán)境，國(guó)家那些課題，區(qū)域等等，當(dāng)然也會(huì)做一些個(gè)性化課題，根據(jù)江蘇交投的任務(wù)，我們共同會(huì)確定很多個(gè)性化課題。

現(xiàn)在很多企業(yè)傻乎乎的，就是外部研究，中觀研究，微觀研究，企業(yè)內(nèi)部研究，就好象直接戰(zhàn)略就是由這個(gè)邏輯出來(lái)的，我說(shuō)這個(gè)是最愚蠢的一個(gè)概念，戰(zhàn)略怎么是由邏輯分析出來(lái)的呢、
二），全方位思考，無(wú)遺漏選擇----戰(zhàn)略根本不是客觀存在的，戰(zhàn)略是一種主觀創(chuàng)造，只不過(guò)你要用邏輯去創(chuàng)造，盡可能多維度、全幅面地創(chuàng)造。一個(gè)好的優(yōu)秀的戰(zhàn)略公司，一定要給客戶無(wú)遺漏選擇，讓客戶無(wú)悔選擇，就是所有可能性我?guī)湍阏撟C，哪怕小概率事件，我也給你提了醒，你會(huì)輕蔑地說(shuō)華彩，這不考慮，還有中幅面的，其實(shí)你們主要考慮這么窄的一溜，但是我們?nèi)匀粫?huì)提供這么寬的中幅面，一定是個(gè)無(wú)悔選擇，日后客戶再碰到問(wèn)題，他真的會(huì)無(wú)悔，因?yàn)槲覀兘沂玖怂械目赡?/p>

三），情景規(guī)劃----同時(shí)你要給他一個(gè)情景規(guī)劃，有B方案和C方案，你必須要有B方案和C無(wú)方案，不能一條路走到黑，現(xiàn)在企業(yè)做戰(zhàn)略是這樣的，要么企業(yè)按戰(zhàn)略執(zhí)行，要么情況變化，丟掉戰(zhàn)略，披掛上陣，游擊戰(zhàn)，這絕對(duì)是有問(wèn)題的你還要有B方案和C方案，如果房地產(chǎn)市場(chǎng)變化，乃至于考慮到歐美亡我之心不死，我們要徹底拉動(dòng)內(nèi)需，假如薄熙來(lái)熬過(guò)這一關(guān)，放到一個(gè)較重要位置上，他肯定這么干，那么我們將怎么樣，但是這個(gè)小概率事件，幾乎開(kāi)一個(gè)研討會(huì)就可以，不用作為文本出現(xiàn)，但是還有一些重要的選擇，還要作為文本出現(xiàn)。
四），母子公司戰(zhàn)略互動(dòng)----在整個(gè)戰(zhàn)略當(dāng)中，母公司做最重要的，子公司做他能做的，母公司和子公司合起來(lái)，做我們共同合作才能完成的，任何一個(gè)子公司戰(zhàn)略，是由這三部分完成，單獨(dú)能完成的絕對(duì)不是高檔的，單獨(dú)母公司做完了塞給他的，也絕對(duì)落不了地。

    五），產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的構(gòu)建---三鏈傳導(dǎo)-----我們?cè)谘芯科髽I(yè)的時(shí)候，還會(huì)對(duì)外審視生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈三鏈，通過(guò)三鏈來(lái)構(gòu)筑，有助于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的個(gè)性化戰(zhàn)略，尤其是這個(gè)模型運(yùn)用于構(gòu)筑交控下面各個(gè)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，通航啊，油品啊，電力啊，地產(chǎn)啊，這些板塊的時(shí)候，我們會(huì)用三鏈模型，由外而內(nèi)，而不是由內(nèi)而外，這是我們核心方法論。
六）十大工程體系-我們的戰(zhàn)略里面有一個(gè)很牛的地方，就是十大工程，我們把它叫做把爬坡變成爬樓梯。
1），層層分解的任務(wù)鏈。整個(gè)戰(zhàn)略做完以后，除了20年戰(zhàn)略是一個(gè)大概念，最后有一塊要拿出來(lái)實(shí)施的，要財(cái)務(wù)化，五年規(guī)劃，五年規(guī)劃落到第五年的，落到整個(gè)五年的我們要干成的十大工程，再次形成落到第2015年是哪十件事，然后再追溯如果2015年必須完成的十大工程的前提條件-----2014年必須完成哪十件大事才能支持2015年的十大工程，如此一一追溯逆推，整個(gè)集團(tuán)每年有十件大事，今年和明年，后年的等等的形成起承轉(zhuǎn)合的一個(gè)任務(wù)鏈。我們把這個(gè)方法叫把爬坡變成爬樓梯，一個(gè)坡太陡了，你不想上去，但是我們修了很多樓梯以后，你就好上去。

2），按照戰(zhàn)略邏輯進(jìn)行分解的戰(zhàn)略執(zhí)行樹(shù)狀網(wǎng)絡(luò)。然后把集團(tuán)整體的十大工程體系在集團(tuán)層面落實(shí)分解到每個(gè)子公司對(duì)應(yīng)的十大工程，在母公司層面分解到部門必須完成的十件大事。整個(gè)過(guò)程是按照戰(zhàn)略本身的邏輯，整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的關(guān)系，總部層面的支持與協(xié)作，統(tǒng)籌戰(zhàn)略與子公司的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系，子公司之間的戰(zhàn)略關(guān)系作為分解過(guò)程的脈絡(luò)和結(jié)構(gòu)線索。
3），縱橫結(jié)構(gòu)。我們要求各個(gè)部門橫向推進(jìn)年度計(jì)劃，經(jīng)理辦公會(huì)縱向主要抓住這十件大事。每月的經(jīng)理辦公會(huì)，有一個(gè)專門的固定的主題，就是十大工程落在本月是哪幾件，推進(jìn)情況如何，橫向與縱向交錯(cuò)，推進(jìn)與檢核結(jié)合，一般與重大交匯。讓戰(zhàn)略有一個(gè)很具像的抓手。

 

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