所以在很多企業(yè)，老板跟員工處得像“家人”一樣：事情做錯了，頂多給老板認過錯，被老板罵一通;老板也像罵家里的小孩子一樣，罵完就了事，該干啥還干啥;要是突然某段時間，老板不罵了，員工反而感到不習慣、覺得老板在“疏遠”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了…….這就是中國很多企業(yè)的人情式管理現(xiàn)狀。

    有人可能會說，“這樣不是挺好的嗎?人的關系處理好了，事情也做好了，人和事的問題都解決了，一箭雙雕啊!”。

    在商業(yè)組織中，這是一種看上去“很美”、“很和諧”，但實質是很脆弱、也十分荒謬的關系邏輯：企業(yè)本來是一個做事的場所，當企業(yè)中的人把“要不要做一個事、或者要不要盡心去做好一個事”，當成人際關系的“禮物”、當作對某人的“回報”的時候，人和事混在了一起，人和事一旦合二為一，事情的完成要靠感情去驅動，人事不分，管理中的各種問題就會出現(xiàn)。

    首先，感情無法稱量。感情的投入和得到的回報，往往不同人心里各有一桿秤，一旦稱量得不一致，問題就會發(fā)生。其次，商業(yè)組織的矛盾無處不在，對得起“感情”，往往對不起“事情”。企業(yè)運作是一個分工協(xié)作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內的事，企業(yè)最終的目標才能達成。在此過程中，部門和部門之間、崗位和崗位之間、上級和下級之間、個人和團體之間，往往與生俱來，存在著不可回避的矛盾和沖突：營銷部門都希望交貨期越短越好，這樣可以更好地爭取客戶;生產(chǎn)部門則希望交期不要太緊，否則生產(chǎn)不好安排;上級都希望下級加班加點，早點把工作任務完工;下級則希望上級不要逼得那么緊，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”;組織管理需要越來越精細化，因為企業(yè)要有利潤，錢要一點一點省出來，所以凡事都要講規(guī)矩、按流程來辦;個人則希望“自由”、希望“無拘無束”，不愿意有太多的流程、制度、規(guī)則來約束自己……一邊是感情、一邊是事情，同一個領導，面對這兩件東西：照顧了感情，可能就顧不了事情;照顧了事情，可能又擔心傷害了感情。

這就是很多領導既抓“人”又抓“事”所面臨的兩難境地。
    由此可見，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。

    之所以是平衡而非摒棄，是因為人情管理和制度管理從本質上說并無優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。

    這就需要先明確標準。

    標準是目的，是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調動員工積極性，開發(fā)員工潛力。

    所以，當人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時，通常良好的獎懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣，當制度苛刻，員工消沉，不愿賣力時，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進取努力。

    在這一過程中，正視人性是重要的。

    人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規(guī)矩，所以要制度;制度酷，人性堵則無創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實現(xiàn)自我，為公司做貢獻。

    只是如何讓員工最大程度做貢獻，方法也是重要的。

    記得看過一個故事：說公司最牛的業(yè)務員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績，不管，無以服眾，影響長期發(fā)展。怎么辦?經(jīng)過思考，公司在發(fā)工資時果斷地扣了其錢，而第二天，上級主管又把其叫到辦公室，說因其業(yè)績好，獎勵了他，同時和他認真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。

    所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認識自己，認識公司，從而成為“三好員工”。

    由此，當人情泛濫導致公司發(fā)展受限時，公司揮淚斬馬謖并不為過;當公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學，只不過是藝術的科學。而要科學成為藝術的科學，全在公司具體實況，全在平衡與非平衡之間。

    非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。

    本人認為，只有讓奔跑持續(xù)下去，讓平衡形成自己的特色體系，農(nóng)業(yè)龍頭才不會因中國常見的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營遭遇失控而癱瘓，也不會因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤滑油的機器.

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