人的需求是無止境的，只有通過長效的事業(yè)發(fā)展機制才能真正留住人才，讓人才感覺到在這個企業(yè)是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發(fā)展。

　　機制留人—

　　讓員工與企業(yè)共同成長

　　事實證明，沒有哪家企業(yè)的人才是可以拿來就馬上使用的，人才與企業(yè)必須有一個文化融合的過程。我們多數(shù)時候對人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望馬上見效，但實際上不是拔苗助長就是未老先衰。M化工集團經(jīng)過多年的總結和實踐，通過培養(yǎng)人才與企業(yè)共同成長和引進高管團隊同步進行，使得整個企業(yè)的人才隊伍呈現(xiàn)良性發(fā)展的趨勢。從公司創(chuàng)立至今，有從國內知名大企業(yè)引進的人才，也有從一線工人培養(yǎng)出來的骨干；有從生產(chǎn)工人做到子公司總經(jīng)理的員工，也有基層營銷員做到事業(yè)部總經(jīng)理的員工，這些人在企業(yè)中的現(xiàn)身說法，對人才的觸動無疑是巨大的。

　　■ 招聘與配置。在招聘方面，集團所有崗位都是遵循先內部招聘、再社會招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機會。集團在人才選拔方面，采用筆試、面試、人才測評和集體面試相結合的方法，確?？慈瞬蛔哐?。對新招職員組織參加初試、人才測評和面試，對新招經(jīng)理級以上干部還必須三位以上錄用管委會成員面試，半數(shù)以上評委同意才可通過。在人才錄用方面，重學歷更重能力，重資歷更重業(yè)績。優(yōu)先考慮內部招聘的策略降低了員工的離職風險，招聘時的嚴格考察確保招進企業(yè)的員工都能和企業(yè)文化相適應，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風險。

　　■ 培訓與發(fā)展。人力資源中心建立了實用完善的培訓體系、編制專項培訓預算、制定具體的培訓目標，全面推進培訓工作。在員工發(fā)展方面，制定管理和技術兩條發(fā)展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁的線路發(fā)展；技術方面可按普工、技工、技術員、助師、工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師的線路發(fā)展。兩條線路可交叉并行，同等級別的管理人員和專業(yè)技術人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等三個方面來幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關培訓，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。2005年集團與中山大學合作舉辦了MBA 班，30多位集團干部參加了為期兩年的學習；2006年組織了人力資源年會、財務年會、營銷年會，通過外請講師和內部研討的方式開展集訓，每次集訓均超過10天，通過系統(tǒng)的培訓提升了員工的能力。

　　■ 績效與激勵。利用卓有成效的績效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績效管理和激勵機制，堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，季度評價與年度評價相結合，個人收入與公司效益相結合，強化結果導向，注重行為控制。集團還將逐步加大了績效工資的比例，綜合考慮短、中、長期激勵來穩(wěn)固員工和企業(yè)的緊密聯(lián)系。

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